ارسالها: 436
#11
Posted: 17 Aug 2011 19:11
مديريت دانش
چكيده
فرانسيس بيکن از دانش به عنوان قدرت ياد مي‌كند. قدرت دانش يک منبع مهم براي حفظ ميراث ارزشمند، يادگيري موارد نو و تازه، حل مشکلات و مسائل، ايجاد هستههاي رقابت و بنيان نهادن موقعيتهاي جديد براي فرد و سازمان در حال حاضر و همچنين براي آينده است. در دهه‌هاي پيشين با ظهور انقلاب صنعتي، تمامي توجهات معطوف به صنعت و توليد انبوه و ارائه راهكارهايي در جهت بهبود و توسعه آن بوده است، اما هم‌اكنون با انقلاب ديگري به نام انقلاب فناوري اطلاعات و ارتباطات رو‌به‌رو شده‌ايم كه دريچه جديدي را به روي ما گشوده و باعث تغيير نگرش ما شده است. در اين نگرش، دانش به عنوان يك منبع ارزشمند در كنار منابعي كه قبلاً در اقتصاد مورد توجه قرار بود (كار، زمين، سرمايه) به عنوان يك دارايي ارزشمند مطرح مي‌شود. در نگرش جديد، صنعت‌محوري جاي خود را به دانش‌محوري داده است. در دهه اخير دانش و مديريت آن به‌طور گسترده‌اي مورد كنكاش و تدقيق قرار گرفته‌اند و در همين راستا زمينه کاري گسترده‌اي هم براي تحقيقات آکادميک و هم براي کاربردهاي عملي ايجاد شده است. در اين مقاله سعي شده است تا مقوله مديريت دانش و ابعاد آن به صورت اجمالي بررسي شود.
مقدمه
حركت به سوي جامعه‌هاي مبتني بر دانش مقولهاي است که امروزه در همه جا مورد بحث واقع مي‌شود. ظهور و بروز فناوري اطلاعات و ارتباطات و نفوذ آن به تمامي ابعاد زندگي بشر، پارادايمهاي جديدي را پيش روي همگان قرار داده و زندگي بشر را متحول ساخته است. سازمانها نيز از اين امر مستثني نبوده و در همين راستا دچار تغييرات و تحولات زيادي شده‌اند. سازمانها نيز در عصر تحولات روزافزون و شتابان، به منظور کسب مزيت رقابتي و جهت ادامه بقا و حيات و مقابله با شرايط متغير محيطي، به استفاده از ابزارهاي مديريتي نوين، تکنيکها و اصول نو رو آوردهاند. مديريت دانش به عنوان يکي از آخرين مباحث سازماني مطرح شده در همين راستا به کمک سازمانها آمده است.
واژه مديريت دانش در دنياي مديريت موضوعات مختلفي را در بر ميگيرد. علت ايجاد اين نگرش به دليل انتقال و حركت سيستمهاي اقتصادي مبتني بر صنعت به سوي جامعه‌هاي مبتني بر دانش و توسعه اقتصاد دانش محور است.
کسب دانش به عنوان يکي از فاکتورهاي اصلي مزيت رقابتي بنگاههاي بزرگ و کوچک صنعتي و خدماتي شناخته مي‌شود. اگر سازمانها به دقت به مقوله استفاده از دانش توجه كنند به اين نکته پي خواهند برد که ميزان دانش موجود در سازمان آنها بيشتر از آن چيزي است که خود تشخيص مي‌دهند.
مديريت دانش
مديريت دانش فرآيندي است که طي آن سازمان به توليد ثروت از دانش و يا سرمايه فکري خود ميپردازد. Nonaka, 1995) &Takeuchi ) به صورت بسيار ساده، مديريت دانش فرآيندي است که طي آن سازمان به ايجاد ارزش از داراييهاي فکري و دانش- محور ميپردازد. اغلب، ايجاد ارزش مستلزم به اشتراکگذاري دانش بين کارکنان، بخشهاي سازماني و يا حتي ساير سازمانهاست. مديران موفق همواره از داراييهاي فکري موجود در سازمان خود استفاده کرده و به آن پي بردهاند، اما اغلب اين فعاليتها به صورت غيرسيستماتيک و ساختاريافته انجام گرفته است، به نحوي که مديران از انتشار و گسترش دانش کسب شده در سطح سازمان اطمينان نيافتهاند. تخمين زده مي‌شود که 85 درصد داراييهاي دانش سازمان به‌جاي ذخيرهسازي در پايگاههاي داده، در پست الکترونيک، فايلهاي word، و در فايلهاي Presentation جاي گرفته‌اند.[Turban, 2003]
طبق تعريفي ديگر، مديريت دانش، فرآيند يا فعاليت ايجاد، به دست آوردن، تسخير، تسهيم و به كار بردن دانش، هر جايي كه وجود داشته باشد، براي افزايش يادگيري و عملكرد در سازمانهاست.[Swan, 1999]
با توجه به تمامي موارد مطرح شده، به عبارت بسيار ساده مديريت دانش را مي‌توان به عنوان فرآيند بهينهسازي کاربرد سرمايه فکري به منظور دستيابي به اهداف سازماني دانست.
اهميت مديريت دانش
کسب و کار در هزاره سوم داراي شرايط ويژهاي است. رقابت بين بنگاههاي اقتصادي هر روز فشردهتر شده و نرخ نوآوري رو به افزايش است. رقابت بين بنگاههاي اقتصادي باعث شده است كه تا آنها به منظور کاهش هزينهها، تعداد نيروي انساني خود- که منابع ارزشمند دانش محسوب مي‌شوند- را کاهش دهند. کاهش تعداد نيروي انساني، سازمانها را بر آن داشته است تا نسبت به صريح کردن دانش ضمني موجود نزد کارکنان اقدام کنند. در دنياي امروزي کسب و کار، بخش اعظمي از کارها و فعاليتهاي ما مبتني بر اطلاعات هستند و زمان کمتري براي کسب تجربه و به‌دست آوردن دانش در دسترس است. در اين شرايط سازمانها بر اساس ميزان دانش خود با يکديگر به رقابت ميپردازند. محصولات و خدمات سازمانها هر روز پيچيدهتر شده و سهم اطلاعات در آنها بيشتر مي‌شود. در اين ميان مديريت دانش با در اختيار داشتن ابزارهاي لازم، فرصت خوبي براي ايجاد بهبود در عملکرد منابع انساني و همچنين مزاياي رقابتي ايجاد مي‌کند. امروزه تمامي سازمانهاي کوچک و بزرگ نيازمند پيادهسازي مديريت دانش در خود هستند تا از گردونه رقابت عقب نمانند. انعطافپذيري و عکسالعمل سريع در برابر شرايط متغير محيطي، استفاده بهتر از منابع انساني و دانش موجود نزد آنها و همچنين اتخاذ تصميمات بهتر، دستاوردهاي مديريت دانش براي سازمانهاي امروزي است.
دستهبندي ابزارهاي مديريت دانش
تلاشهاي زيادي براي تقسيمبندي ابزارهاي مديريت دانش صورت گرفته است. در کل مي‌توان گفت يک نظر واحد در اين زمينه وجود ندارد و هر يک از صاحبنظران مطابق نظر خود اين تقسيمبندي را انجام داده‌اند.
مديريت دانش بيشتر از آنکه يک فناوري و يا محصول باشد يک متدولوژي است. با اين وجود فناوري اطلاعات يک عنصر بسيار مهم براي موفقيت سيستم مديريت دانش محسوب مي‌شود. مديريت دانش به وسيله فناوري اطلاعات تسهيل مي‌شود اما خود فناوري اطلاعات، مديريت دانش نيست. در واقع مي‌توان گفت که پايه اصلي موفقيت مديريت دانش در سازمان بر استفاده از تکنولوژي اطلاعات است. [OECD,2004] سيستمهاي مديريت دانش به کمک چند دسته تکنولوژي- که همگي ريشه در فناوري اطلاعات دارند- توسعه مييابند. ما در اينجا ابزارهاي مديريت دانش را به هفت دسته کلي تقسيم كردهايم: [The WISE Consortium 2002]
1- همکاري: ابزارهاي همکاري کمک ميکنند تا افراد، با هم روي يک کار محول شده به فعاليت بپردازند. افراد ممکن است در يک مکان فيزيکي و يا در مکانهاي مختلف باشند و کار ممکن است به صورت همزمان توسط افراد و يا به صورت غيرهمزمان انجام گيرد.
2- نگاشت دانش: ابزارهاي نگاشت دانش به تسخير، تجسم و ذخيره دانش ساختارنيافته در قالب گراف‌هاي استاندارد - نه به صورت متني- کمک ميکنند.
3- داده کاوي و اکتشاف دانش: توليد دانش از اطلاعات، هدف اصلي ابزارهاي داده کاوي و اکتشاف دانش هستند.
4- بازيابي اطلاعات: ابزارهاي بازيابي اطلاعات براي جستجو و بازيابي اطلاعات در محدوده کامپيوتر شخصي يک کاربر، مخزن و يا شبکه گسترده اطلاعات يک شرکت و يا اينترنت به کار گرفته مي‌شوند.
5- سيستمهاي آموزش برخط: سيستمهاي آموزش برخط، سيستمهاي نرمافزاري مديريت آموزشي هستند که نرمافزارهاي ارتباطاتي و شيوههاي برخط ارائه محتواي آموزشي را ترکيب ميکنند.
6- مديريت اسناد: سيستمهاي مديريت اسناد الکترونيک، سازمان را براي خلق، مديريت و توزيع اطلاعات مبتني بر اسناد پشتيباني ميکنند. اين سيستم‌ها باعث کاهش هزينه‌هاي توليد و توزيع مستندات مي‌شود و دستيابي، بهنگامسازي و کنترل آنها را بهبود ميبخشد.
7- حافظه سازماني: هدف ابزارهاي حافظه سازماني تأمين اطلاعات مناسب براي رويههاي سازماني است که نميتوانيد آنها را در جايي غير از سازمان خود بياموزيد. واژگان فني و اصطلاحات مخصوص سازمان شما، درسهاي فرا گرفته شده از پروژههاي سازمان و خط مشيها و راهبردها نمونههايي از حافظه سازماني هستند.
سازمان يادگيرنده
قبل از بحث در مورد رابطه مديريت دانش و سازمان يادگيرنده بايد به تفاوت دو مفهوم «سازمان يادگيرنده» و «يادگيري سازماني» توجه کنيم. يادگيري سازماني و سازمان يادگيرنده دو مفهوم متفاوت‌اند، به اين معني كه اولي به فعاليتهاي (فرآيندهاي) خاصي در داخل سازمان اشاره مي‌كند، در حالي كه دومي نوع خاصي از سازمان است. در بحث از سازمان يادگيرنده تمركز ما بر چيستي است. سيستم‌ها، اصول و ويژگيهاي سازمانهايي را كه به عنوان يك هويت جمعي، شروع به يادگيري کرده و اقدام به توليد مي‌كنند، مورد بررسي قرار مي‌دهيم. از طرف ديگر يادگيري سازماني به چگونگي وقوع يادگيري سازماني به معني مهارتها و فرآيندهاي ساخت و بهره‌گيري از دانش، اشاره دارد. در اين معني، يادگيري سازماني تنها يك بعد يا عنصر از سازمان يادگيرنده است.[Marquardt, 1995]
در تعريف سيستماتيك، يك سازمان يادگيرنده سازماني است كه با قدرت و به صورت جمعي ياد ميگيرد و دائماً خودش را به نحوي تغيير مي‌دهد كه بتواند با هدف موفقيت مجموعه سازماني به نحو بهتري اطلاعات را جمع‌آوري، مديريت و استفاده كند.[Marquardt, 1995] در واقع سازمان يادگيرنده سازماني است كه با ايجاد ساختارها و استراتژي‌ها به ارتقاي يادگيري سازماني كمك مي‌كند.
مفاهيم سازمان يادگيرنده و مديريت دانش با هم رابطه نزديکي دارند و به صورت دو طرفه از يكديگر حمايت مي‌كنند، اما در واقع يکي نيستند. سازمان يادگيرنده روي فرآيند يادگيري و سازمان دانشمحور روي نتايج و محصول فرآيند يادگيري تمرکز مي‌کند. در واقع مي‌توان گفت مديريت دانش وسيلهاي براي پرورش و حمايت يک سازمان يادگيرنده است. اين پذيرفته شده است که يک سازمان يادگيرنده دانش جديدي ايجاد مي كند که مزيت رقابتي اش را حفظ کند. اما فقط ايجاد دانش به تنهايي بدين معني که دانش به‌طور کارآمد و موثري به کار رفته است يا مديريت مي‌شود نيست. مديريت دانش نتيجه سازمان يادگيرنده را مي گيرد، مديريت مي‌كند و اطمينان مي‌دهد که محيط مناسب براي توليد و مديريت سرمايه دائمي دانش به طور مناسبي ايجاد شده است. با وجود هم افزاييهايي بين سازمان يادگيرنده و مديريت دانش، چالش پيش رو، توسعه بيشتر اين مفاهيم و افزايش کاربرد ترکيب اين رشته‌هاست...
مديريت منابع انساني
امروزه کاملاً پذيرفته شده است که پيادهسازي موفقيتآميز مديريت دانش مستلزم تعامل مديريت دانش و مديريت منابع انساني است. اين موضوع در نگرش سيستمي به مديريت دانش نيز کاملاً مورد تأکيد قرار گرفته است. (شکل 1)
پيادهسازي پروژههاي مديريت دانش مستلزم پذيرش فرهنگي آن توسط کارکنان است. در همين راستا بايد تلاشهاي در زمينه تغيير رفتار کارکنان به منظور پذيرفتن استفاده از مديريت دانش انجام گيرد. اصولاً چنين پروژههايي نيازمند حمايت گسترده و مشارکت مديران ارشد سازمان به منظور تسهيل پيادهسازي پروژه است. با توجه به همين موضوع، بسياري از سازمانها يک نقش جديد را به نام مدير ارشد دانش (CHIEF KNOWLEDGE OFFICER=CKO) در ساختار سازماني خود ايجاد کردهاند. مدير ارشد دانش ميکوشد تا بر ميزان داراييهاي دانش سازمان بيافزايد و به طراحي و پيادهسازي استراتژيهاي مديريت دانش بپردازد. يک مدير ارشد دانش بايد فعاليتهاي زير را انجام دهد [Turban, 2003]:
_ تنظيم اولويتهاي استراتژيک براي مديريت دانش
_ ايجاد يک مخزن دانش از بهترين تجارب
_ متعهد کردن مديران ارشد سازمان براي حمايت از محيط يادگيرنده در سازمان
_ ايجاد يک فرآيند مناسب براي مديريت سرمايههاي فکري
_ جمع‌آوري اطلاعات بلادرنگ در مورد رضايتمندي مشتري
_ سراسري و يکپارچه کردن مديريت دانش
يکي از وظايف اصلي مدير ارشد دانش ايجاد يک زيرساختار و محيط مناسب براي تسهيم دانش است.
پيادهسازي موفقيتآميز هر تکنولوژي جديد به فاکتورهاي مختلفي ازجمله مديريت موثر نيروي انساني وابسته است. به علاوه تحقيقات جديد حاکي از آن است که سرمايههاي فکري و منابع انساني موجود در سازمان به کمک تکنيکهاي مديريت دانش، به صورتي کارآتر و اثربخشتر مورد استفاده قرار خواهند گرفت. با توجه به مباحث مطرح شده بايد گفت که در مورد پيادهسازي مديريت دانش دو ديدگاه متفاوت وجود دارد. عدهاي شروع پيادهسازي مديريت دانش را در فناوري اطلاعات مي‌دانند در حالي که دستهاي ديگر معتقدند که پيادهسازي مديريت دانش با مديريت منابع انساني شروع مي‌شود. صرف‌نظر از اينکه کدام‌يک از اين نظريهها درست است، مي‌توان به اهميت مديريت منابع انساني در مديريت دانش پي برد. در واقع يکي از نکات مهم در اين ميان اين است که بايد از کجا شروع کرد؟ سليمان [Soliman, 2000] استراتژي زير را براي مديريت دانش منابع انساني در يک سازمان پيشنهاد مي‌کند:
1- بازنگري محرکها و استراتژيهاي مديريت دانش منابع انساني
2- کسب تعهدات لازم و درک شرايط توسط مديران منابع انساني
3- شناسايي اولويتهاي بخش منابع انساني سازمان
4- پيادهسازي سيستمهاي پشتيباني مديريت دانش در بخش منابع انساني سازمان
5- مديريت انتظارات کارکنان (جبران خدمت)
محصولات مديريت دانش و فروشندگان آنها
ابزارهاي تکنولوژيک که مديريت دانش را پشتيباني ميکنند به نام دانشافزار شناخته مي‌شوند. اکثر بستههاي نرمافزاري مديريت دانش يکي و يا چند مورد از ابزارهاي هفتگانهاي که در بالا به آنها اشاره شد و يا مشابه آنها را مورد استفاده قرار مي‌دهند. بسياري از اين بستههاي نرمافزاري چندين ابزار را شامل مي‌شوند، زيرا براي ايجاد يک سيستم مديريت دانش کارا وجود همه ابزارها ضروري است. سيستمهاي مديريت دانش را مي‌توان به صورت يکپارچه و يا در بخشهاي مجزا از يکي از شرکتهاي توليدکننده نرمافزار و يا فروشندگان سيستمهاي اطلاعاتي سازمان خريد. همچنين اين امکان وجود دارد که براي اين کار از ASPها استفاده نمود. ASP سازماني است كه امكانات نرم افزاري، پشتيباني، نگهداري از سرورها، خدمات كاربردي اينترنتي و امنيت را در يك روش ساده و بر حسب درخواست اشخاص، سازمانهاي خصوصي و دولتي از طريق اينترنت و يا يك شبكه خصوصي پر سرعت در ازاي دريافت يك مبلغ ماهيانه، ارائه مي‌كند.
پيادهسازي مديريت دانش
تاکنون چارچوبهاي مختلفي براي پيادهسازي مديريت دانش ارائه شده است. ما در اينجا با گذر از بررسي اين چارچوبها، فقط به عواملي که بر پيادهسازي موفقيتآميز مديريت دانش موثر هستند اشاره ميکنيم. قطعاً اين عوامل جامع و مانع نبوده و در برگيرنده همه فاکتورها نيستند. آنچه در اينجا بدان پرداخته شده است، برخي از مهمترين عواملي هستند که نيازمند توجه بيشتري هستند:
1- مديريت موثر. تعريف نقشهاي رهبري يکي از نکات کليدي در پيادهسازي مديريت دانش است. اين امر مستلزم همکاري مديران ارشد و درک فرهنگ سازماني حاکم و برنامه‌ريزي بر اساس آن است.
2- فرهنگ. پايهريزي سيستم مديريت دانش بايد از ديدگاه کاربران صورت گيرد. بايد فرهنگ سازماني حاکم کاملاً شناسايي تا به کمک مديريت موثر و استفاده از تکنيکهاي مديريت تغيير، از ميزان مقاومت کارکنان در برابر سيستم جديد کاسته شود و خود به سوي مديريت دانش حرکت کنند. همچنين بايد به شناسايي و ترسيم جريان اطلاعات و دانش در سازمان پرداخت.
3- مديريت محتوا. مديريت محتوا به عنوان مرکز مديريت دانش، بر بازيابي، توزيع و کاربرد دانش موجود (دانشي که قبلاً کسب شده) تمرکز مي‌کند. به روز و کارآمد نگاه داشتن دانش با توجه به نيازها و تقاضاي کارکنان يکي از فعاليتهاي کليدي در مديريت محتواست.
4- فناوري. فناوري يک ابزار تسهيلگر و توانمندساز است که در راستاي فرآيندها، سيستم‌ها و فرهنگ سازماني موجود به پيادهسازي مديريت دانش کمک مي‌کند.
5- اندازهگيري. از آنجايي‌که هدف نهايي مديريت دانش افزايش کارايي و اثربخشي است، تعيين شاخصهاي واضح و دقيق بر پايه اهداف بسيار مهم است.
آينده مديريت دانش
مديريت دانش از تأكيد صرف روي انتقال و مديريت اطلاعات به فرآيندهاي ساخت‌يافته و غير ساخت‌يافته كه از اطلاعات استفاده مي‌كنند، به تمركز بر تغيير شرايط سازمان و توسعه و رشد آن تغيير سو داده است. يكي از نتايج اين تحول، تأكيد روي اهميت مديريت اسناد يا متون در سازمانهاست. يكي ديگر از نكات قابل توجه در نگرش جديد مديريت دانش، به‌كارگيري سايتهاي نوع Portal در شبكه اينترنت يا اينترانت به منظور ارائه خدمات همزمان به تمام اركان و پرسنل فعال در سازمان يا مرتبط با سازمان است تا در تصميم‌گيريها نقش جدي‌تر و مؤثرتري ايفا كنند.
سازمانها براي به‌كارگيري يك سيستم مؤثر مديريت دانش، بايستي به اين تحول در مفاهيم مديريت دانش توجه داشته باشند.
چيزهايي که امروز براي ما زياده از حد پيشرو و آيندهگرايانه به نظر ميرسند، به جزئي از زندگي فرداي ما مبدل خواهند شد. در آينده هر يک از ما قادر خواهيم بود تا مزايا و فوايد مديريت دانش را درک کرده و در مورد آن به بحث بپردازيم. تمرکز کارفرمايان بر مهارت و تجربه مديران، به تمرکز بر توانايي مديريت دانش تبديل خواهد شد. هيچ‌کس نيازي نخواهد داشت تا همه چيز را بداند زيرا مي‌داند از کجا دانش مورد نياز خود را به سرعت به‌دست آورد.
در چند سال آينده ما به پشت سر و گذشته خود نگاه خواهيم کرد و در کمال تعجب از خود خواهيم پرسيد که :
_ چه تعداد مشکل را در محيط کار خود نديديم، چون به جاي استفاده از دانش، خود را بيش از حد مشغول دادهها کرده بوديم؟
_ چه تعداد فرصت را از دست داديم، زيرا ابزارهاي لازم را براي پيشقدم بودن نداشتيم؟
_ چقدر سطح آگاهي افراد و سازمان از خودشان کم و اندک بود؟
نتيجهگيري
مديريت دانش به عنوان نياز سازمانهاي هزاره سوم، گريزناپذير است. بنابراين بايد به‌صورت برنامه‌ريزي شده به سمت آن حرکت کرد. افزايش مشاغل مبتني بر خلق و استفاده دانش، جهاني شدن، رقابت، نوآوري موفق، سازماندهي مجدد، کوچک کردن ساختار و به اشتراک گذاردن بهترين عملکردها همه و همه مواردي هستند که سازمانها را به سمت پيادهسازي مديريت دانش سوق خواهند داد. در اين ميان سازمانهايي موفق خواهند بود که با آگاهي کامل از شرايط محيطي و پيشقدمانه در اين راستا گام بردارند.
منابع
1. Efraim Turban. "Information technology for management: Transforming organizations in the digital economy"، John Wiley & Sons، Ltd، 2003.
2. Fawzy Soliman and Keri Spooner، Strategies for implementing knowledge management: role of human resources management، Journal of Knowledge Management، Volume 4، Number 4، 2000
3. Michael J Marquardt. (1995) Building the Global Learning Organization in Best Practices in Learning Organizations: Measuring the Reality. La Hulpe، Belgium: ECLO
4. Nonaka & Takeuchi. "The Knowledge-Creating Company" Oxford University Press، 1995
5. OECD، "Knowledge Management: Innovation in the Knowledge Economy، Implications for Educations and Learning"، 2004.
6. Swan، Scarborough، & Preston. 1999، "Knowledge management - the next fad to forget people?"، Proceedings of the 7th European Conference on Information Systems، Copenhagen.
7. The WISE (Web-enabled Information Services for Engineering) Consortium 2002، CYS/ 020326-1/Version A4; 26-03-2002
خدا حافظ برای همیشه
این كاربر به درخواست خودش بن شد
مدیریت انجمن پرنس و پرنسس
ارسالها: 436
#12
Posted: 17 Aug 2011 19:14
مديريت دولتي نوين و توسعه پايدار
چكيده
توسعه پايدار، مفهوم جديدي است كه از طريق پيوند بين ابعاد مختلف توسعه (اقتصادي، فرهنگي، سياسي و اجتماعي) و توجه خاص به ملاحظات محيطي و حفظ محيط زيست از دهه 80 به طور گسترده‌اي مطرح گرديد. از سوي ديگر، مديريت دولتي نوين به منظور افزايش مسئوليت مديران به محيط پيراموني خود، از دهه 70 جايگزين مديريت دولتي در مفهوم سنتي آن شد.
لذا در اين مقاله، پس از تشريح «توسعه» در مفهوم سنتي، الگوي جديد آن تحت عنوان «توسعه پايدار» به عنوان اساس فعاليتهاي مديريت دولتي نوين مطرح شده است. سپس مديريت دولتي نوين به عنوان محور توسعه پايدار و ابزار دولتها در كسب اهداف توسعه، پايدار، مورد بررسي و تحليل قرار گرفته است.
مقدمه
همه ما مطالب زيادي راجع به مفهوم توسعه خوانده يا شنيده‌ايم و هر كسي از آن تجسمي در ذهن خود دارد. امروزه كمتر واژه‌اي تا اين حد در محافل اجتماعي – سياسي و خاصه مديريت و اقتصاد مطرح شده است. بهرحال به قول ادبا بايد گفت موضوع سهل و ممتنع است، سهل از آن جهت كه مفاهيم و معاني كلي از آن در ذهن همه هست، ممتنع از آن روي كه تعريف، جزئيات، مرزبندي و مهمتر از همه ساز و كارهاي عملي تحقق توسعه همچنان مورد بحث است.
همه ما از توسعه اقتصادي شناخت داريم و شاخصه‌هاي آن را مثل رشد توليد، افزايش بهرهوري (كارايي)، افزايش درآمد ملي و توليد ناخالص ملي و ..... در نظر داريم. از طرف ديگر، توسعه اجتماعي و شاخصه‌هايي نظير توزيع عادلانه درآمد، برابري و بسط عدالت اجتماعي را نيز مي‌شناسيم و گفته مي‌شود كه پس از رشد اقتصادي و حتي به همراه آن و به دنبال كارآفريني، ايجاد اشتغال، به جا و لازم است تا افراد فعال جامعه در چرخه اقتصادي كشور مشغول به كار شوند. همچنين توسعه فرهنگي، از جنبه‌هاي نوين مفهوم توسعه است كه شاخصه‌هايي مثل امكان استفاده متناسب و عادلانه همه از فضاهاي فرهنگي، ارتقاي دانش و معرفت در جامعه و.... را در بر دارد. و همسنگ همه از توسعه سياسي، مؤلفه‌هايي همچون مشاركت عمومي در تصميم‌گيريها، فضاي باز سياسي، امكان مشاركت همگاني در قدرت صحبت مي‌شود. افقهاي آينده مديريت، توسعه انساني، نقشها و وظايف دولت در زمينه توسعه و موضوع نظام اداري توسعه يا توسعه نظام اداري در اين مقاله مورد بحث قرار خواهد گرفت.
مفاهيم و ديدگاه‌هاي توسعه
توسعه، فرايندي تعاملي است كه در آن افراد در شبكه‌هاي كاري ياد مي‌گيرند كه چگونه مشكلات را تعريف و حل كنند. همچنين فرايندي است كه در آن سازگاري همه بخشها افزايش مي‌يابد (Elliott, 1994). صنعتي شدن، فرايندي است که صرفا براي ايجاد نوعي مهارت براي حل مشكل است. مدرنيزم به نشانه و نمادها و مدل‌هايي (مدهايي) از زندگي تكنولوژيك اشاره مي‌كند. در حالي كه صنعتي شدن كمتر جنبه اجتماعي دارد، مدرنيزم بيشتر جنبه اجتماعي داشته و در واقع پيامد اجتماعي صنعتي شدن است و «توسعه» فرايندي چند سطحي است كه مي‌تواند همه مفاهيم پيش گفته را در بر گيرد. ضمنا مدرنيزم يك حالت است، صنعتي شدن نيز خود فرايندي است كه از توسعه بسيار محدودتر است، فرايند توسعه انتهاي باز دارد يعني نامحدود است و بسته نيست (Elliott, 1994).
در ابعاد اجتماعي، شايد نتوان تقدم و تأخري براي ابعاد مختلف توسعه (سياسي، فرهنگي، اقتصادي و اجتماعي) در نظر گرفت. به خاطر اينكه در مقايسه با فرد، اجتماع خواصي منحصر به فرد دارد كه با خواص تك‌تك افراد تفاوت دارد. در بعد فردي مطابق سلسله مراتب نيازهاي مازلو، اكثر افراد از نيازهاي سلسله مراتبي (نردباني) تبعيت مي‌كنند و تنها با برآورده شدن نيازهاي سطوح پايين‌تر، نيازهاي سطوح بالاتر مطرح مي‌شود. مثلا تا در فردي نيازهاي فيزيولوژيك و امنيت تأمين نشود، نياز به احترام و اجتماعي شدن مطرح نمي‌شود و همين طور نيازهاي سطوح بالاتر. بهرحال شايد بتوان گفت كه در سطح اجتماعي نيز، نيازهاي سطوح پايين تر جنبه اقتصادي دارد و نيازهايي مثل توسعه سياسي (مشاركت در تصميم‌گيري و ....) در رده‌هاي بالاتر قرار مي‌گيرند. ولي در نظر گرفتن چرخه‌اي براي ابعاد توسعه كه در آن ابعاد به شكل تعامل با هم در ارتباطند، جنبه منطقي‌تري دارد، البته اينكه كدام جنبه توسعه، بيشتر مد نظر باشد بستگي به جامعه مورد نظر دارد، مثلا جامعه‌اي كه داراي اقتصاد پيشرفته‌اي است، اولويت با توسعه سياسي است و بر عكس.
تفاوت توسعه در مفهوم سنتي و پايدار
1 - توسعه پايدار به ملاحظه «منابع طبيعي پايه» به عنوان نخستين محدوديت، اهميت مي‌دهد، بر خلاف توسعه سنتي كه «سرمايه و قابليت دسترسي» به آن را اولين محدوديت توليد در نظر مي‌گرفت.
2- سياست اخلاقي «حفظ امكان استفاده حداقل مساوي با ما براي نسلهاي بعدي از منابع طبيعي» شديداً مدنظر توسعه پايدار است.
3- در توسعه پايدار، ارزش تمام منافع و هزينه‌هاي اجتماعي (مثل كاهش منابع) براي تعيين نقش توسعه، بايد در سيستم حسابداري منظور شود يعني آيا هزينهاي كه انجام مي‌شود با هدف مورد نظر از توسعه سازش دارد يا نه (مثلا تخريب جنگل به چه قيمت؟ ......)
4- در توسعه پايدار، جذب ضايعات توليد، كاركرد اصلي محيط زيست و يك محدوديت در رشد اقتصادي محسوب مي‌شود، ضمنا جنبه‌هاي فرهنگي، بسط عدالت اجتماعي و .... بيشتر مدنظر است. (Barber, 2004)
مديريت و توسعه
سازمانهاي عصر ما، نقشها و مأموريتهايي فراتر از نقشها و مأموريتهاي سنتي به عهده دارند. در محيطي اقتصادي و اجتماعي، مسئوليت و وظايف جديدي خواسته يا ناخواسته بر دوش آنهاست. سازمانهاي امروزي از يك نهاد صرفا اداري اقتصادي و صنعتي خارج شده و به صورت نهادهاي اجتماعي – سياسي درآمده‌اند كه بايد نسبت به مسايل محيط اجتماعي حساس و آگاه باشند، لذا دانش سياسي و اجتماعي لازمه مديريت امروز است و ارج نهادن به منافع عامه و توجه به محيط و هنجارهاي اجتماعي از جمله مسايل مهم همه سازمانها و مديريت است. (الواني ، 1380)
در چنين فضايي با توجه به مشكلات ناشي از توسعه سنتي و افقها و اهداف جديد توسعه، توجه به ميثاق قديم و جديد سازمانها با محيط ضروري به نظر مي رسد. در شكل شماره يك ديدگاه نظري مديريت و سازمان در دنياي آينده را نشان مي‌دهد و اشاره به قدرت پاسخگويي سازمان در برابر فشارها و انتظارات جامعه نيز دارد. در مدل مذكور، فقط بحث اخلاقيات مطرح نيست، بلكه برخورد عملي و كاربردي با مسايل هم مدنظر است.
افقهاي آينده مفاهيم توسعه و مديريت
در اين مورد دو نظر (پيش‌بيني) وجود دارد، كه يكي توسعه فزاينده صنعتي و ديگري توسعه انساني و معقول است. ويژگيهاي هر كدام از ديدگاه‌هاي مذكور در شرح ذيل ارائه شده است.
پارادايم فكري توسعه انساني و معقول بر هماهنگي با طبيعت، تأكيد بر جزئي از طبيعت بودن انسان و غني‌سازي آن به جاي تسلط و جدايي از طبيعت تأكيد دارد. از نظر برخي انديشمندان، انسان تنها بخش كوچكي از طبيعت و فعاليت او بخش كوچك از خرده سيستم اجتماعي – اقتصادي پوياست. از آنجايي كه مديريت با انسانها سر و كار دارد، قطعا در مبحث توسعه نيز در نهايت صحبت بر سر آنهاست، لذا توسعه نيازمند انسانهاي توسعه يافته نيز هست كه داشتن آمادگي لازم براي كسب تجربه تازه و تغيير، توجه به محيطهاي ديگر به غير از محيط بلافصل خود، آزادانديشي در موضوعهاي مختلف، علاقه مندي به برنامه‌ريزي و سازماندهي در زندگي، اعتقاد به توان اثرگذاري انسان به محيط به جاي اثرپذيري صرف از آن، اعتقاد بيشتر به علم و فناوري، اميد به زندگي و ..... از جمله ويژگيهاي انسان توسعه يافته محسوب مي‌شود. (fartdo , 2000) امروزه در بعد فكري از تبديل نوع تفكر يا منطق از ابزاري به تفكر و منطق جوهري يا ارزشي (Substantive (value) rationality) صحبت مي‌شود كه اين امر مي‌تواند تحولات شگرفي را در رابطه با تفكر توسعه پايدار موجب گردد. برخي خصوصيات نظريه‌هاي جوهري و ابزاري در جدول شماره يك ارائه شده است.
عوامل مؤثر بر توسعه انساني عبارت است از: دولت، وسايل ارتباط جمعي، دستگاههاي اداري، احزاب سياسي،آموزش محيطهاي شهري، مذهب، محيطهاي كاري و ... بنابراين، آنچه گفته شد به منظور درك اهميت ابعاد غير اقتصادي و خصوصاً بعد انساني در فرايند توسعه و توجه خاص به مديريت به عنوان محور اصلي در ارتباط با ابعاد مذكور بود. در جامعه‌اي كه انسانهاي توسعه يافته به وفور يافت شوند، جامعه مورد نظر «مك كلند» يعني جامعه پيشرفته و تكامل يافته پديد و توسعه مي‌يابد.
مديريت دولتي و توسعه
از آنجايي كه بخش خصوصي نمي‌تواند برخي خدمات و كالاها را نظير آموزش، قوانين و ضوابط، ارزشهاي محيطي، دفاع ملي، راهها و بيمارستانها، بهداشت، برخي خدمات رفاهي، حمل و نقل عمومي و ..... را ارائه كند. لذا دولت خدمات مذكور را كه نقش مهمي در توسعه جامعه دارند برعهده گرفته است. از اين رو، كالا و خدمات، اخد ماليات، ارتباط با ساير دولتها، كنترل بر مردم و كالاها، اجراي قوانين متنوع از جمله برون داد‌هاي دولت محسوب مي شود كه با به كارگيري ابزارها و ساز و كارهاي مديريت دولتي (سنتي و نوين) به وسيله دولت، وظايف پيش گفته به نحو مطلوب انجام مي‌شود. برخي تفاوتهاي مديريت دولتي سنتي و نوين عبارت است از:
الف – اهداف مديريت دولتي سنتي:
1 - چگونه ما مي‌توانيم با منابع موجود، خدمات بيشتر و بهتري را ارائه نمائيم (كارايي).
2 - چگونه ما با هزينه كمتري مي‌توانيم سطح خدمات فعلي را حفظ كنيم (اقتصاد).
هدف جديد مديريت دولتي (هدف اضافي مديريت دولتي نوين)
3 - آيا خدمات دولتي، عدالت اجتماعي را گسترش مي‌دهد (بسط عدالت اجتماعي). عدالت كمال مطلوبي است كه انسانها با آن و به اميد آن زندگي كرده و در جستجوي آن هستند. حس عدالتخواهي و همبستگي اجتماعي، حقوق و حكومت را طلب مي‌كند. هدف حقوق عدالت است و وظيفه حكومت، انتظام امور براي تحقق عدالت است. و اين دو پديده در عين قدمت، همواره تازگي دارند و پيوسته، نيازمند حقوق حكومت و سياست هستند. بنابراين، مفهوم عدالت اجتماعي، بسيار وسيع است كه شامل فعاليتهاي طراحي شده براي گسترش قدرت سياسي و اقتصادي اقليت در كنار اكثريت افراد جامعه است و عدالت اجتماعي همواره نوعي نگراني و دلواپسي براي مديريت دولتي نوين محسوب مي‌شود. (Barber, 2004)
ب – روشها و انديشه‌ها: مديريت دولتي سنتي، به دنبال ساختارهاي ايستا و تغييرات كم بود اما مديريت دولتي نوين به دنبال ساختارهاي پويا و تغيير‌پذير است، شكلهاي تغيير‌پذير سازماني، ساختارهاي انعطاف‌پذير، تمركززدايي، آموزش حساسيت، بهبود سازماني و مشاركت همه افراد از جمله ويژگيهاي مديريت دولتي نوين محسوب مي‌گردد. مديريت دولتي نوين تنها به دنبال اقتصاد بهتر نيست بلكه به دنبال سياستهاي اجرايي براي بهبود كيفيت زندگي افراد، توسعه و تقويت نهادهاي حل مشكلات عمومي جامعه است. مديريت دولتي نوين، متعهد به برقراري عدالت اجتماعي از طريق مديران اجرايي قوي دارد كه «هاميلتون» از آن به عنوان «عامل انگيزش مديران اجرايي» ياد مي‌كند. مديريت دولتي نوين كمترين توجه را به توسعه شهري، بوروكراسي هاي غيرمسئول، ساخت مؤسسات بيشتر دارد و بيشتر به دنبال حل مشكلاتي نظير كاهش بهداشتي، فقر روستايي، اعتياد و ... است. (Andres , 2002)
ج – منطق: منطق مديريت دولتي نوين بر خلاف مديريت دولتي سنتي كه بيشتر توصيفي، غير عملي و علمي بود، عملگراتر و متكي به روشهاي علمي و تجربه بيشتر است. بنابراين، مي‌توان گفت كه مفاهيم مدنظر مديريت دولتي نوين، درون ابعاد توسعه پايدار نهفته و چيزي جداي از آن نيست.
مديريت دولتي نوين و توسعه
«ماسكريو» با توجه به موارد زير استدلال مي‌كند كه چرا اقتصاد در كل بايد در دست دولت باشد:
1- در تفوق (برتري داشتن) دولت مي‌توان بازتاب ايدئولوژي‌هاي سياسي و اجتماعي را ديد كه با مفروضات مصرف كننده و تصميم‌گيرنده غير متمركز انطباق ندارد؛
2- مكانيسم بازار نمي‌تواند تمامي فعاليتهاي اقتصاد را انجام دهد و نيازمند هدايت و كنترل است؛
-3 بدون حمايت و تقويت و جانبداري ساختار قانوني دولت، ترتيبات و مبادلات قراردادي براي به كارگيري نظام بازار وجود نخواهد داشت؛
-4 برخي كالاها و خدمات را به دليل ويژگيهايشان، بازار هرگز نمي‌تواند توليد كند، مثل «مسئله برگشت به غير».
مسئله «برگشت به غير» در مقابل «برگشت به خود»، اشاره به كالاها و خدمات خاصي دارد كه فردي ممكن است در آن هزينه (سرمايه‌گذاري) كند اما منافعش به ديگران هم برسد. مثل هزينه سالم‌سازي هواي آلوده كه حتي كسي كه براي آن هزينهاي متحمل نشده هم از منافع آن بهره‌مند مي‌شود، لذا گفته مي شود كه بازار در مورد كالا «برگشت به خود» و نه «برگشت به غير» را مد نظر دارد. (ماسكريو، 1995)
-5 ارزشهاي اجتماعي، لزوم اعمال تعديلات دولتي را در زمينه توزيع ثروت و درآمد و ارشاد آن را لازم مي‌سازد؛
6- نظام بازار به ويژه در اقتصاد پيشرفته مالي، الزاما اشتغال بالا، ثبات قيمتها و نرخ مطلوب رشد اقتصادي و اجتماعي را به ارمغان نمي‌آورد و نيازمند سياستهاي عمومي است؛
-7 نرخ تنزيل كه در تعيين ارزش آينده (نسبت به حال) مصرف به كار مي‌رود، از نظر بخش خصوصي و عمومي ممكن است متفاوت باشد. (ماسكريو، 1995)
بنابراين، دخالت دولت در فرايندهاي اقتصادي به خصوص در اقتصاد توسعه به مفهوم جديد آن، ضروري و محوري‌ترين نقش است...
توسعه و نقشها و فعاليتهاي مديريتي دولت
1- برنامه‌ريزي توسعه: «ادوارد ميسون» با تأكيد بر عدم شباهت توسعه، انقلابهاي كلاسيك صنعتي تكنولوژيك و اقتصادي، نقش دولت را در رهبري برنامه‌هاي توسعه، اصلي‌ترين نقش مي‌داند. همچنين «موريس هربرت داب» با حمايت از برنامه ريزي، دو روش توسعه يعني انحصار خصوصي و تمركز دولتي را مطرح و تنها دولت را قادر به برنامه‌ريزي چنين كار دشواري مي‌داند.
2- سازماندهي: جايي كه هر فعاليت كوچك نيازمند ساز و كار و تشكيلات منظم است فرايند عظيمي مثل توسعه قطعاً متشكل‌ترين سازه‌ها و ساختارها را مي‌طلبد و شروط توسعه پايدار سياسي – اجتماعي هستند و دولت مسئول طراحي چهار سيستم: 1- فني با حداكثر بهرهوري، 2- توليدي با تأكيد بر محيط، 3- اجتماعي و 4- اقتصادي با تأكيد بر دانش كافي به منظور دستيابي به توسعه پايدار است. «اندرسون» تأمين زيرساخت اقتصاد را وظيفه دولت مي‌داند و ايجاد تشكيلات و نهادهاي دولتي و رهنمود تشويق مردم به تشكيل سازمانهاي غيردولتي بخصوص در امور عام‌المنفعه را در رابطه با ملاحظات محيطي و زيستي كاركردي مهم مي‌داند كه فقط از عهده دولتها بر مي‌آيد.
3- كنترل: مديريت دولتي درصدد تغيير سياستها و ساختارهاي ممنوع كننده عدالت است، از اين رو اهداف متناقض بخشهاي مختلف فراسيستم اجتماعي توسعه ايجاب مي‌كند كه عامل مافوق بر كل سيستم جامعه، نظارت – كنترل و مراقبت دايم داشته باشد. به علاوه حساسيتها و ملاحظات محيطي، فرهنگي و اجتماعي و علايم هشداردهنده مورد توجه در توسعه پايدار، لزوم گرفتن بازخورد دايمي از چرخه‌هاي مختلف فعاليتها را مطرح مي‌سازد. همچنين كنترل اصل آهنين منافع شخصي يعني خودخواهي غريزي نشأت گرفته از اميال شخصي و بعد فردي انسانها كه ميل به تحت الشعاع قرار دادن منافع ديگران در قبال منافع شخصي دارد، نيز از كاركردهاي دولتها محسوب مي‌گردد. لازم به ذكر است كه «اصل آهنين منافع شخصي» اشاره به قدرت يافتن رهبران و عدم كنترل عملكردهاي آنان از سوي زيردستان دارد كه توسط «روبرت ميشل» نويسنده مشهورايتاليايي مطرح شده است.
4- هماهنگي: اهداف و فعاليتهاي متفاوت بخشهاي مختلف و تجربه تلخ توسعه و رشد سرطاني برخي بخشها در گذشته كه مشكلات عديده‌اي را گريبانگير بشر كرده است، لزوم هماهنگي در اهداف و فعاليتها را از سوي رهبري قوي، مقتدر و توانا طلب مي‌كند كه به سبب ماهيت كار فقط از فرماندهي به نام دولت ساخته است. مثلا از نوعي هماهنگي به نام هماهنگي سياسي ياد مي‌شود. به طور مثال، انجام هماهنگي بين بخشهاي دخانيات و بهداشت كه كاملا در اهداف و روشها تضاد دارند، مستلزم نوعي هماهنگي سياسي و منوط به دخالت دولت است.
5- هدايت: فرايندي به وسعت پيچيدگي توسعه با اهداف متضاد بخشهاي دروني، نيازمند هدايت و برقراري سيستم ارتباطي و اطلاعاتي قوي و رهبري قدرتمند است كه فقط دولتها از عهده آن بر مي‌آيند.
سياستگذاري و تصميم‌گيريها
شايد حساس‌ترين نقش را مديريت دولتي در اين نفش ايفا مي‌كند، عناصر اصلي خط مشي‌گذاري دولت در توسعه پايدار از نظر «بريانت» عبارتست از:
1- پذيرش مفهوم توسعه پايدار، 2- يكپارچه كردن ملاحظات محيطي در اهداف توسعه 3- در نظر گرفتن ابعاد محيطي در تمام بخشهاي توسعه 4- استفاده پايدار از منابع طبيعي، مهمترين سياستهاي محيطي توسعه است كه فقط از عهده دولت فراگير و تصميم‌گيرندگان آن بر مي‌آيد. (furtudo, 2000) «بريونز» (1991)، علاوه بر موارد پيش گفته سياستهاي ديگري نظير دروني كردن ملاحظات محيطي در برنامه‌هاي توسعه، مشاركت، تحصيلات و آموزش را در سياستهاي توسعه مطرح مي‌كند. لذا با توجه به بين‌المللي بودن مسايل محيطي در توسعه، شعار عدم كفايت تلاشهاي داخلي مطرح شده و اتخاذ سياستهاي خارجي مناسب هم براي كشور و نيز هماهنگ با ديگران از اساسي ترين وظايف دولت است.
بنابراين، اتخاذ سياست مناسب خارجي و ارتباط با ديگر ملتها و دولتها، از اساسي‌ترين نقشها و مأموريتهاي دولتهاست كه از جمله نقشهايي است كه انتقال آن به بخشهاي غيردولتي امكان پذير نيست فلذا در امر توسعه نيز وقتي مفاهيم بين‌المللي مطرح شود، دولتها حساس‌ترين نقش را ايفا مي‌كنند. نقشي كه فقط از دولتها ساخته است.
توسعه پايدار و مديريت دولتي
حداقل به دو طريق مي‌توان بين مديريت دولتي و توسعه پايدار پيوند ايجاد كرد. اين حلقه پيوند را مديريت توسعه پايدار مي‌ناميم. در معناي نخست مديريت توسعه پايدار مي‌تواند به معناي اداره كردن توسعه پايدار و يا يافتن استراتژي‌هايي باشد كه بدان طريق آرمان توسعه پايدار مي‌تواند جنبه عملي به خود بگيرد. اين تفسير ضرورت انواع تحقيقات در همه سطوح دولت و در همه جوانب زندگي را ايجاب مي‌كند. اگر قرار باشد ايده‌اي، رفتارها و اولويتهاي ما را تغيير دهد نياز به برنامه‌‌هايي خواهيم داشت كه بتواند ما را در تبديل آن ايده به واقعيت كمك كنند. در معني دوم، مي‌توان مديريت توسعه پايدار را به عنوان حوزه‌اي فرعي تصور كرد كه بر پايداري توسعه مديريت توجه دارد. در اين زمينه نياز به پژوهشهايي درباره محيط متغير مديريت دولتي و استراتژي مورد نياز براي تطبيق مديران دولتي و متخصصان مربوطه با تغييرات مزبور است (Redelift, 2002).
نظام اداري توسعه
در بحث نظام اداري توسعه، بين كاربرد واژه‌هاي مديريت (Mangement) و اداره امور (Administration) تفاوت وجود دارد. اداره امور به معني هدايت، كنترل، مديريت امور، امور عمليات و .... است. در حالي كه مديريت به معني هدايت، كنترل مجموعه‌اي از امور يك نفر براي ايجاد تغيير است. «وايت» اداره امور عمومي را فراتر از مديريت مي‌داند. بهرحال مهم اين است كه بدانيم اداره امور عمومي شامل هر سه فعاليت دولت (قضايي، قانونگذاري، اجرايي) است و فقط بخش اجرايي را شامل نمي‌شود. «روزبنلوم» اداره امور بخش دولتي را استفاده از نظريه و فرايندهاي سياسي، مديريتي و قانوني براي انجام تكاليف دولتي، قانونگذاري، اجرايي و قضايي به منظور تأمين وظايف انتظامي و خدماتي براي كل جامعه يا بخشي از آن مي‌داند. (هيوز 1997)
با توجه به مطالب پيش گفته مي‌توان گفت كه نظام اداري، ماشيني اجرايي دولت و مرتبط با سه قوه است و اين ماشين عوامل چهارگانه قوانين و مقررات، ساختار تشكيلاتي، سيستم‌ها و روشها و منابع انساني را جهت ايفاي نقش خود در اختيار دارد.
در مورد رابطه تحول نظام اداري و توسعه دو نكته زير قابل بحث است:
الف – رابطه نظام اداري و توسعه دو جانبه است يعني از يك طرف تأكيد بر كاراتر كردن و اقتصادي كردن نظام اداري است (كارايي) و از طرف ديگر، بر ايجاد نظام اداري تسهيل كننده توسعه تأكيد مي‌گردد (لزوم تأكيد بر اثربخشي به جاي كارايي).
ب – تا زماني كه نقش و رسالت دولت مشخص نشود و تعريفي از توسعه در جامعه ارائه نشود سمت و سوي تحول نظام اداري كشور مشخص نخواهد شد. لازم به ذكر است كه سمت و سوي توسعه در هر كشور كاملا سياسي و متأثر از ايدئولوژي‌هاي حاكم بر جامعه است.
از اين رو، مفهوم توسعه و توسعه يافتگي دربرگيرنده ترقي و پيشرفت همه جانبه، بهبود كيفي و شاخصهاي اقتصادي، ارتقاي سطح تعليم و تربيت، آموزش حرفه‌اي، ارتقاي بهرهوري، ارتقاي سطح عمومي زندگي و .... است. از نظر «محمدالبوري» توسعه عبارت است از: قابليت به دست آوردن ايده‌آل‌هاي اساسي در زندگي فرد، خانواده و اجتماع و اداره كردن كشور در اين راستاست. در تعريف ديگري، «البوري» توسعه را توان تصميم‌گيري در شكل دادن مجدد محيط فراگير خود (سياسي، اقتصادي، اداري و ....) از طريق بسيج منابع ملي توسط يك ايدئولوژي كه تقريبا به آن اعتقاد دارند، مي‌داند.
بنابراين، نوع تعريف از توسعه، سمت‌گيري نظام اداري در جهت توسعه را مشخص مي‌كند و تفاوت تعاريف نوعي ابهام را براي نظام اداري توسعه موجب مي‌شود. «ميرسپاسي» معتقد است كه نظام اداري توسعه از عوامل زير تشكيل شده است:
-1 وضع قوانين و مقررات حمايت كننده از توسعه و سرمايه‌گذاري ؛
2- ايجاد تشكيلات و ساختارهاي مناسب سازماني در راستاي قوانين و مقررات موضوعه؛
-3 ايجاد سيستم‌ها و روشهاي حمايت كننده و تبديل كننده اجراي برنامه‌ها در راستاي تحقق اهداف برنامه؛
-4 تحول در ساختار و رفتار منابع انساني سازمانهاي دولتي و تقويت فرهنگ سازماني مشتري مدار در نظام اداري (ميرسپاسي، 1378).
ويژگيهاي ساختار نظام اداري توسعه از نظر «ميرسپاسي» عبارت است از:
الف – ساختار نظام اداري در گرايش مديريت (اقتصادي) آن:
- ساختار نظام اداري در اين راستا تا سلسله مراتبي با تأكيد بر ساختارهاي وظيفه‌گر است؛
- اجراي دقيق قوانين و مقررات و نظم و انضباط اداري ؛
- انتصاب و انتخاب مديران بر اساس نظام شايسته سالاري.
ب – ساختار نظام اداري در گرايش سياسي: در اين زمينه، اداره امور فرايندي سياسي است. «ولالس» مي‌گويد: «اداره امور در ن
خدا حافظ برای همیشه
این كاربر به درخواست خودش بن شد
مدیریت انجمن پرنس و پرنسس
ویرایش شده توسط: aria_2011
ارسالها: 436
#13
Posted: 17 Aug 2011 19:19
معمای بهره‌وری؛ مدیران و رشد اقتصادی کشورها
چكیده
یکی از هدفهای دولتها، دستیابی به رشد اقتصادی به منظور افزایش کیفیت زندگی مردم و تامین آینده ای مطمئن برای کشور است. از جمله ابزارهای موثر برای رسیدن به این هدف، چگونگی فعالیت بنگاه های اقتصادی است. با توجه به اینکه موفقیت بنگاه های اقتصادی در انجام فعالیت ها منجر به رشد توان تولیدی کشور شده و در رفع نیازهای داخلی و افزایش صادرات و ایجاد درآمد برای کشور اهمیت دارد، چگونگی اداره درست این شرکت ها، موضوعی است که همواره مورد توجه پژوهشهای اقتصادی و کسب و کار قرار داشته است. با توجه به این موضوع، در این مقاله با استفاده از نتایج آخرین پژوهشهای انجام گرفته در زمینه شیوه های مدیریت و تاثیر این شیوه ها بر ارتقای بهره وری و رشد اقتصادی، شیوه های رایج مدیران برای انطباق با تغییرپذیری در محیط رقابتی امروز را عنوان می‌كنیم و در پایان به برخی نكته‌ها برای راهنمایی بیشتر می‌پردازیم.
مقدمه
علم اقتصاد علم تخصیص منابع محدود، به نیازهای نامحدود بشری است. اصولا? کمیابی و محدودیت منابع موضوع اصلی علم اقتصاد است. توانایی یک اقتصاد را می توان با قابلیت آن در تولید محصولات و خدمات با استفاده بهینه از منابع کمیاب بیان كرد. می دانیم که اقتصاد کشورها در سطح کلان از مجموع فعالیت واحدهای اقتصادی در سطح خرد شکل می گیرد. در سطح خرد اقتصادی، که شامل: بنگاه‌ها و شرکت های تولیدی و خدماتی می باشد، تصمیم گیری و سیاست گذاری در زمینه مسائلی، از قبیل: سازماندهی فعالیت ها و سرمایه گذاری، بر عهده مدیران است. بنابر این می توان گفت که فعالیت های مدیران بنگاه های اقتصادی به طور مستقیم بر رشد اقتصادی کشورها تاثیر می گذارد. از طرفی رشد اقتصادی کشورها باعث بالا رفتن کیفیت زندگی مردم از راه کسب درآمد بیشتر، امنیت اجتماعی، رفاه و ... می شود. بنابر این اقدامات و تصمیم گیریهای مدیران سازمانها، دارای تاثیرات بسیاری در سطح کلان می باشد. با در نظر گرفتن این مسئله در این تحقیق در پی بیان ارتباط میان دو موضوع خواهیم بود: رشد اقتصادی کشورها و سبک مدیران.
اثرات پنهان بهره وری
تابع تولید هر کالا عبارت از یک معادله، جدول و یا نمودار است که حداکثر مقدار کالایی ( خدماتی ) را که در هر دوره از زمان و با هر یک از مجموعه نهاده های مختلف و با استفاده از بهترین تکنولوژی قابل دسترس می‌توان تولید کرد، نشان می دهد (دومینیك، 1369). تولید کل یک اقتصاد از مجموع تولید بنگاههای فعال در آن به دست می آید. اصولا? اقتصاد دانان کلاسیک عوامل و نهادههای تولیدی را شامل نیروی کار و سرمایه در نظر می گیرند و معتقدند برای افزایش تولید اقتصادی باید عوامل تولیدی را افزایش داد. برای بررسی بیشتر و دقیقتر بر روی موضوع به یکی از قدرتمندترین اقتصادهای امروز دنیا، یعنی کشور آمریکا می پردازیم. بهره وری در کشور آمریکا با نرخی سریعتر از گذشته در حال ترقی است. این نرخ رشد باعث شده تا شاخص های اقتصادی، عملکرد شرکتها و استانداردهای زندگی در این کشور به طور مستمر در حال بهبود باشند. به عنوان مثال بر اساس آمار بانک جهانی در (جدول 1 ) میزان رشد اقتصادی تعدادی از کشورها بر اساس درصد رشد تولید ناخالص داخلی آنها، مقایسه شده است.
همچنین بر اساس آمار بانک جهانی، در سال 2006 کشور آمریکا همواره جزو 10 کشور برتر دنیا از لحاظ کیفیت زندگی قرار داشته است. در زمینه رشد بهره وری و بر اساس گزارش سال 2006 سازمان توسعه و همکاری های اقتصادی (OECD)، صنایع آمریکا از نظر شاخص ارزش افزوده کارکنان در مقایسه با سایر کشورها در رده نخست و در زمینه خدماتی نیز پس از کشورهای استرالیا و ایسلند، در رده سوم قرار دارد .
این میزان بهبود بهره وری در نتیجه به کار گیری نیروی کار یا سرمایه بیشتر حاصل نشده است. بر اساس تعریف بهره وری، این مساله نشان دهنده تولید خروجی بیشتر به ازای هر واحد ورودی در هر سال نسبت به سال گذشته است. نرخ رشد بهره وری در آمریكا در دهه 1990 به طور قابل ملاحظه ای رشد كرده و در سالهای ابتدای قرن بیستم به بالاترین سطح خود رسید. در حالی که در بسیاری از اقتصادهای بزرگ دنیا عکس این موضوع صادق بوده است (Hubbard, 2004).
برخی از صاحب نظران، رشد بهره وری در کشور آمریکا را بر اثر کاربرد گسترده تکنولوژی اطلاعات در این کشور می دانند. با اندکی ملاحظه و دقت در چگونگی زندگی و فعالیت های مردم در سایر کشورها، می توان به این مسئله پاسخ داد. در بسیاری از این کشورها سطح فناوری پیشرفته تر از کشور آمریکا است.
این پرسش را می توان این گونه بیان داشت: رهبران و مدیران شرکتهای آمریکایی می دانند چگونه این سرمایه گذاریها را با مدل های جدید کسب و کار یکپارچه كنند تا اثربخشی آنها افزایش یابد. به این مسئله دقت كنید که چگونه رهبرانی نظیر: جک ولش، بیل گیتس، مایکل دل و ... توانسته اند شرکتهای خود را هدایت كنند و به بالاترین جایگاه برسانند. البته این مدیران از یک چارچوب اقتصادی متمایز نیز سود می برند: بازارهای منعطف مالی در آمریکا به مدیران و کارفرمایان امکان می دهد که به سرعت در برابر شوک های خارجی، نظیر طوفان کاترینا و حوادث مشابه عکس العمل نشان دهند و از فرصت های نوآوری و توسعه استفاده كنند. در این محیط ممکن است تعدادی از شرکت ها و کارفرمایان پیروز شده یا شکست بخورند اما با یک نگاه جامعتر، از آنجا که بنگاههای موفق، به یادگیری از تجربه‌ها و تمامی مسائل پیرامونی گرایش دارند، این فرهنگ منجر به پایداری اقتصادی می‌شود.
این شکل از همکاریها در راستای دستیابی به پایداری اقتصادی در بخش خدمات مالی مشهودتر است. خصوصی سازی در کنار به کارگیری فناوریهای خلاقانه منجر به گسترش خدمات مالی جدیدی نظیر تضمین بازگشت دارایی ها و مبادلات پایاپای اعتباری شده است که امکان فعالیت با ریسک های بالاتر را فراهم كرده است. برخی از صاحب نظران معتقدند این آهنگ رشد بهره وری در کشور آمریکا ناپایدار است. اما گفتگو با بسیاری از رهبران کسب و کار نشان می دهد که هنوز فضای زیادی برای رشد بهره وری در شرکت ها وجود دارد. این نتیجه گیری بر مبنای یک سری پژوهشهای اقتصادی است كه به تازگی اختلافات زیادی را در عملکرد و بهره وری شرکت ها، در داخل یک کشور و یا میان کشورهای مختلف نشان داده است. بر این اساس، کاربرد بهتر ساز و کارها و تجربه‌های مدیریتی، مهمترین اثر را بر کسب و کار و رشد اقتصادی خواهند داشت.
انتخاب و رقابت پذیری: نقش مدیریت در رشد بهره وری
اقتصاددانان برای مدتی طولانی، روی این موضوع تمرکز كرده اند که چرا میان شرکت های درون یک کشور و یا حتی میان بخشهای مختلف یک شرکت اختلافات عمده ای در زمینه بهره وری و عملکرد وجود دارد؟ برای درک درست علت این اختلافات، باید با دید اقتصادی، یک نگرش جزئی و خرد را به رفتار شرکتهای مختلف داشته باشیم و این پرسش را مطرح سازیم که چرا برخی شرکتها از منافع پایدار بهره وری بالا سود می برند، اما سایر شرکتها قادر به این امر نیستند.
اقتصاددانان و پژوهشگران بسیاری در این زمینه به مطالعه و پژوهش پرداخته و عواملی نظیر مهارتهای کارکنان، سرمایه گذاری در تکنولوژی، کیفیت سرمایه در دسترس و ... را به عنوان عوامل اساسی این اختلافات عنوان كرده اند. تمرکز اولیه اقتصاددانان در این زمینه بر روی اختلاف میان ورودی های شرکت های مختلف ( سرمایه، مواد اولیه، مهارت و ...) قرار داشت. در بیشتر مطالعاتی که در اوائل دهه 1960 انجام شد، اقتصاددانان نقش چندانی را برای روش های مدیریتی در نظر نمی‌گرفتند و تاثیر اختلاف در رویکردهای مدیریتی بر عملکرد سازمانها را زیرعنوان اثرات تثبیت شده در نظر می گرفتند، بدون آنکه اثرات هیچ یک از رویکردهای مدیریتی بر عملکرد شرکت ها را مشخص سازند. تنها برخی از پژوهشگران نظیر: لندس (1969) و چندلر (1994) بر تاثیر مدیریت حرفه‌ای به عنوان یک عامل کلیدی در رشد اقتصادی تاکید كردند. گریلیچ (1979) و استیرو (2002) تاثیر تکنولوژی های مختلف تحقیق و توسعه، حق اختراع و کامپیوتری شدن را بر اختلافات بهره وری مطالعه كردند. ایچینووسکی (1997)، لازیر (2000) و بلک (2001) نیز بر تاثیر مدیریت منابع انسانی بر روی بهره وری شرکتها تمرکز كرده اند.
با یک نگاه اقتصادی، مدیریت انتخابی است که توسط هر بنگاه انجام می شود. تغییر در این انتخاب، هزینه بر است و هنگامی که یک شرکت مدیریت خود را تغییر می دهد، به نیروی انسانی، زمان، توجه و منابع دیگر احتیاج دارد. تصمیم گیرندگان و افرادی که شرکت را راهبری می کنند، باید میان این هزینه ها و منافع مورد انتظار خود موازنه برقرار سازند. اهمیت انتخاب شیوه های مدیریتی از آنجا ناشی می شود که با فرض یکسان بودن تمامی عوامل، رویکردهای نوی مدیریتی باید منطبق با هدفهای تعهد شده سازمانی باشند. در شرکتهای سرمایه بر این رویکردها شامل روش هایی برای بهبود کارایی کارخانه و تجهیزات است. در شرکتهایی که نیروی کار ماهر، بخش جدایی ناپذیر از عملکرد شرکت می‌باشند، رویکردهای مربوط به سیستم تشویقها و سرمایه انسانی، از ارزش بیشتری برخوردار خواهد بود. همبستگی میان رویکردهای مدیریتی و سطح عملکرد سازمانی در پژوهشهای اخیر، مورد تائید قرار گرفته است. نیک بلوم از دانشگاه استانفورد و جان ون رینن از دانشکده اقتصاد لندن در پژوهش سال 2005 خود به بررسی این موضوع پرداخته اند. آنها بر اساس یک پژوهش پیمایشی، داده هایی را در رابطه با رویه های مدیریتی در سطح 732 شرکت تولیدی متوسط آمریکایی و اروپایی ( فرانسه، آلمان و انگلستان ) جمع آوری كرده، ارتباط این داده ها را با عملکرد شرکتها مورد بررسی قرار داده‌اند. این پژوهشگران با طرح پرسشهایی نظیر: "شما چگونه عملکرد تولید را پی گیری می کنید؟" و "آیا مدیران ارشد مشوقهایی برای جذب و حفظ افراد خبره در شرکت در نظر می گیرند؟" و ... به جمع آوری داده هایی در رابطه با رویه های مدیریتی پرداختند و بر اساس پرسشنامه‌های طراحی شده، نمره کیفیت رویه های مدیریتی را مشخص كردند. در ادامه پژوهش، عملکرد هر سازمان در قالب شاخصهایی نظیر بهره وری، سودآوری، رشد فروش و بقا محاسبه شد. برای امتیازدهی به رویه‌های مدیریتی از مقیاس 1 ( بدترین) تا 5 (بهترین ) استفاده شد. این پژوهش رویه‌های مدیریتی را در چهار دسته گروه بندی كرده است که عبارتند از: عملیات (3 پرسش )، پایش ( 5 پرسش )، هدفها (5پرسش ) و تشویقها ( 5 پرسش). بخش مدیریت عملیاتی بر کاربرد روش های تولید ناب، مستندسازی بهبودهای فرآیند و منطق زیربنایی بهبودها تمرکز می كند. بخش پایش بر پی گیری عملکرد افراد، بازبینی عملکرد ( از راه ارزیابی های منظم و طرح مشاغل ) و مدیریت مبتنی بر نتایج ( کسب اطمینان از اینکه برنامه ها رعایت شده و تنبیه‌ها و تشویقها مناسب برقرار شده اند ) تمرکز دارد. بخش هدفها، نوع اهداف ( شامل اهداف مالی، عملیاتی و جامع)، واقعگرایی اهداف ( عمومیت دادن، غیر واقعی یا غیر اجرایی بودن )، شفافیت هدفها ( ساده یا پیچیده )، دامنه و ارتباط داخلی هدفها ( بررسی اینکه چگونه هدفها در سر تا سر سازمان جاری می شوند ) را تشریح می کند. در نهایت بخش تشویقها شامل معیارهای ارتقا، حقوق و مزایا، اصلاح و تنبیه عملکردهای نامناسب می باشد. در این بخش بهترین عملکرد شامل هر دو جنبه توانایی ها و اقدامات می شود. با طراحی پرسشنامه ها و سنجش روایی داخلی و خارجی، این پرسشنامه ها برای جمع آوری داده ها توزیع و بر اساس تحلیلهای آماری مورد بررسی قرار گرفتند.
بررسی و تحلیل داده های حاصل از مطالعه، نشان داد که همبستگی مثبت و قدرتمندی میان رویه های مدیریتی بهتر و عملکرد بالاتر شرکت ها وجود دارد. این پژوهش همچنین اختلاف زیادی را در میان کشورهای مورد بررسی نشان داد. بر اساس نتایج این پژوهش، شرکتهای آمریکایی و آلمانی، به طور متوسط بهتر از دیگر شرکتهای اروپایی مدیریت می شوند. این تمایز، ناشی از به کارگیری بیشتر و بهتر رویه های مدیریتی مرتبط با هدفها و تشویقها می باشد. شرکتهای آمریکایی و آلمانی با استفاده از این رویه‌ها، انعطاف‌پذیری و نوآوری بیشتری را فراهم می‌كنند. این در حالی است که اختلاف میان عملکرد شرکتهایی با مدیریت ضعیف با شرکتهای با مدیریت قوی بسیار بالاتر از اختلاف بین کشوری است.
در کنار کشف تاثیر تفاوت میان رویه‌های مدیریتی بر عملکرد سازمانها، این پژوهش دو نتیجه فرعی را در بر داشت. نخستین نتیجه مرتبط با کسب و کارهای خانوادگی بود که توسط اعضای یک خانواده مدیریت می شوند. این شرکتها اغلب از نمرات مدیریتی پایین تری برخوردارند، مگر آنکه مجبور به استفاده از ارزشهای مدیریت حرفه ای شوند. بلوم و ون رینن عامل دیگری را شناسایی كردند که بر اختلافات مدیریتی تاثیر می گذارد. این عامل، رقابت پذیری محیط کسب و کار است. بر اساس نتایج این پژوهش، سطوح بالاتر رقابت ارتباط قوی و پایداری با رویه های بهتر مدیریتی دارد. این یافته‌ها که سازگار با مطالعات اقتصادسنجی انجام شده پیرامون ارتباط سطوح رقابت بازار و بهره وری شرکتها می باشد، نشان میدهد که با افزایش رقابت، شرکت ها وادار به استفاده از رویه های مدیریتی بهتری می شوند. در این شرایط ارزش رقابتی روشهای مدیریت به شدت افزایش خواهد یافت. بنابر این ممکن است عملکرد بهره وری بالاتر شرکت های آمریکایی به رقابتی تر بودن بازارهای آمریکا نسبت داده شود. برای مثال: در داخل هر صنعت، رقابت بیشتر منجر به ضرورت استفاده از رویه‌های دقیقتر مدیریت می شود و در غیر این صورت باعث شکست صنعت خواهد شد. در تایید این موضوع می‌توان به سرنوشت شرکت هایی دقت كرد که با این رویه ها انطباق نیافته اند و با هزینه های بالاتر، فروش کمتر و شکست در بازار رقابت روبرو شده اند. بر عکس این موضوع نیز زمانی برقرار خواهد بود که نیروهای رقابتی ضعیف تر باشند...
در این وضعیت تقویت ساختارهای اقتصادی دشوارتر و رشد شرکتها راضی کننده خواهد بود، لیکن شرکتها در ایجاد توانایی های مدیریتی برای مبارزه در عرصه های دشوارتر با شکست مواجه می شوند.
ارتباط میان رویه های مدیریتی و رقابت‌پذیری اقتصادی، یک ارتباط دو طرفه و مثبت است که در آن هر دو عامل گرایش به تقویت یکدیگر دارند. شرکتهایی که با رقابت بیشتر روبرو می شوند و در بازار باقی می مانند، توانایی به کارگیری رویه های بهتر مدیریتی را به دست می‌آورند. شرکتهایی که توانایی خود را در به کارگیری رویه های بهتر افزایش می‌دهند، با گسترش مقیاس و دامنه فعالیتهای خود، از شانس بیشتری برای روبرو شدن با محدودیت های رقابتی بیشتر برخوردار می شوند. از این مباحث می توان چنین برداشت كرد که در رویارویی با عوامل رقابتی، انعطاف پذیری و کیفیت مدیریت از اهمیت بیشتری برخوردار خواهد بود. آنها در پژوهش خود به این نتیجه رسیدند که تفاوت در کیفیت مدیریت، اختلاف در بهره وری میان شرکت ها را توجیه می نماید. این ارتباط قوی میان کیفیت مدیریت و بهره وری سوالاتی را در زمینه توسعه رویه های مدیریتی، توجه و گزینش مدیران از میان این رویه ها، ارزش استعداد و نبوغ مدیریت در اجرای این رویه ها ایجاد می كند. این پژوهش همچنین بیان می کند که ارتباط میان موقعیت رقابتی، مدیریت و عملکرد، شاخص های بسیار مهمی هستند که نشان می دهند کدام یك از شرکتها در بازار رقابت باقی خواهد ماند و کدام یك از آنها شکست خواهد خورد (Bloom, Van Reenen, 2006).
رویه های مدیریت برای انطباق با تغییرات
همان‌گونه که دریافت شد ارتباط مستقیم و قدرتمندی میان کاربرد رویه‌های مدیریتی مناسب و سطوح عملکردی بالا وجود دارد. این مسئله نشان می دهد که باید در سازمان با نگاه دیگری به مدیریت و ابعاد آن نگریست. برای رسیدن به این منظور، امروزه مدیران بر دو رویکرد مدیریتی تاکید می كنند: مدیریت یادگیرنده و یادگیری مدیریتی. در این بخش به تشریح بیشتر این دو رویکرد مدیریتی خواهیم پرداخت.
منظور از رویکرد مدیریت یادگیرنده استفاده از روشهای مناسبتر، نظیر تولید ناب یا فرآیند منابع انسانی به گونه ای است که تکنولوژی، سرمایه های مالی و زمان کارکنان را به شکل موثرتری به کار می گیرد. بر اساس نتایج پژوهشها، که برخی از آنها مورد بررسی قرار گرفتند، بهبود کیفیت مدیریت در مواجهه با فشار رقابتی از اهمیت زیادی برخوردار است. اما این موضوع که چگونه مدیران رویه های خود را با فشار رقابتی انطباق دهند به مطالعات و پژوهشهای بیشتری نیاز دارد. جووانوویچ در مدل اقتصادی مهم خود در سال 1982 معتقد است که مدیران کسب و کار از راه تعاملات خود در طول زمان یاد می گیرند که چگونه رویه های مدیریتی خود را با بازارهای در حال تغییر انطباق دهند. این مدیران به طور مستمر یاد می‌گیرند که چگونه در کسب و کار باقی بمانند و نظیر آنچه در طبیعت اتفاق می‌افتد، بدانند كه عملگران ضعیف از صحنه رقابت حذف خواهند شد.
او با اشاره به فرایند انتخاب موجود در محیط، به این موضوع اشاره می كند که شرکتهای حاضر در یک صنعت، درباره کارایی خود مسائلی را فرا می گیرند و در این میان شرکتهای کارا باقی مانده، رشد می کنند. لیکن شرکتهای ناکارآمد سقوط کرده و از بین می‌روند (Jovanovic 1982). با تعمیم این نظریه می توان بیان داشت که رویه های بهتر در طول زمان و در داخل شرکتها تغییر می یابند و مدیران در برابر نتایج فروش و افزایش رقابت از راه نوآوری عکس العمل نشان می دهند. این موضوع نشان می دهد که حتی شرکتهایی که عملکرد عالی دارند باید در طول زمان نسبت به تغییرات حساس باشند و با استفاده از رویه های مدیریتی مناسب با هر وضعیت، بهره وری خود را حفظ كنند و بهبود بخشند. بررسی اینکه چگونه رویکرد مدیریت یادگیرنده در سازمان ها استقرار می یابد، موضوعی است که به پژوهش بسیار نیاز دارد. برای مثال شرح تفاوت میان هنر رهبری و دانش مدیریت از اهمیت چندانی برخوردار نخواهد بود. مهمترین عامل متمایز کننده شرکتهای آمریکایی از رقبای آنها، انعطاف پذیری در شناسایی و استفاده از فرصتهای محیطی است که از نبوغ انفرادی و یا قابلیتهای عملیاتی مدیران ناشی می شود. دریافتهای اخیر نشان می دهد که افزایش بهره وری شرکتها با تعداد دارندگان مدرک مدیریت اجرایی ( MBA )، که بر انعطاف پذیری گسترده و قابلیت های عمومی مدیریت تاكید می‌كند، رابطه مستقیم دارد. مورد دیگری که می توان به آن اشاره كرد ارتباط میان این سه عامل می باشد: حاکمیت شرکتی ( به ویژه رقابت در زمینه کنترل شرکت)، رویه‌های روزانه مدیریت و بهره‌وری شرکت ها. به عنوان مثال می‌توان این پرسش را مطرح كرد که سرمایه گذاری توسط شرکت های خصوصی چه نقشی را در بهبود کیفیت مدیریت ایفا می كند؟ اگرچه سرمایه گذاریهای شخصی بیشتر با تجدید ساختارهای مالی مرتبط است، لیکن این سرمایه گذاری ها باید بیشترین تاثیر خود را از راه تغییرات مدیریتی بر بهره وری شرکت ها اعمال كند.
رویکرد دیگری که می توان در سازمانها منظور كرد، یادگیری مدیریتی است. مقصود از این شیوه، توسعه نظام مند مهارت و دانش مدیریتی در درون و بیرون کسب و کار و به صورت کلی در جامعه می‌باشد. این پرسش همواره مطرح می شود که آیا مدیران موفق رویه‌های مدیریتی را در دانشگاه ها و مدارس بازرگانی کسب می کنند و یا از راه تعامل با شرکتهای دیگر و در فرآیند رقابت، این مهارتها را به دست می آورند؟ آیا مدیران موفق افرادی با اطلاعات عمومی بالا هستند که با انعطاف‌پذیری خویش بهترین رویه‌ها را فرا می گیرند و یا متخصصانی که بر پایه مهارت های خویش عمل می‌کنند؟ مطالعه داده های شرکتها و مدیران آنها و رویه های مدیریتی در طی زمان در پاسخگویی به این پرسشها کمک خواهند کرد. پاسخگویی به این پرسشها همچنین اثربخشی اقدامات ملی و منطقه ای به منظور ارتقای مهارت های مدیریتی را نشان خواهد داد. ژوزف شومپیتر (1934) یکی از نظریه پردازان بزرگ اقتصاد در زمینه کارآفرینی است. وی کارآفرینی را فعالیتی شامل ارائه كالایی جدید در فرآیند تولید، گشایش بازاری تازه، یافتن منابع جدید و ایجاد هرگونه تشكیلات جدید در صنعت می داند. او این فرآیند را فرآیند تخریب خلاق معرفی می كند. از نظر او محصولات و خدمات جدیدتر بازار موجود را تخریب و بازار جدیدی ایجاد می کند و از این منظر کارآفرینی موتور توسعه اقتصادی است (Swedberg, 2007). شومپیتر معتقد است که ناپایداری در رقابت میان شرکتها و رشد بهره وری کلان دارای همبستگی مثبت می باشند. هر چه شرکت ها سریعتر به صحنه رقابت وارد شده، از آن خارج شوند این مسئله به رشد اقتصادی کمک خواهد کرد. با این وجود او بیان می کند که مدیریت از راه یک فرایند تکاملی بهتر رشد خواهد کرد. در این فرآیند تکاملی، رقابت بیشتر در بازارهای محصول منجر به انتخاب تدریجی فرآیندهای مدیریتی خواهد شد که این امر در نهایت باعث افزایش بهره وری می شود. بر این اساس می توان بیان داشت که ساختاردهی دوباره و مبتنی بر آزمایش در سازمانهای بزرگ و با محیط به نسبت پایدار از اهمیت بسیاری برخوردار خواهد بود. همان‌گونه که در بازارهای رقابتی و اقتصاد آمریکا دیده می‌شود، کاهش در میزان ناپایداری شرکتها، ارتباط مستقیمی با ارتقای بهره وری کلان در سطح کشور خواهد داشت. این نظریه در مطالعه ای که توسط دیویس، هالتیونگر، یارمین و میراندا در سال 2006 انجام شده است، مورد تائید و تاکید قرار گرفته است. آنها به مطالعه تغییر پذیری نرخ رشد صنایع بخش خصوصی آمریکا از سال 1976 به بعد پرداختند. این یافته ها نشان دهنده کاهش دوره ای در پراکندگی و ناپایداری میان بخش های مختلف است. بر اساس نتایج این پژوهش، ارتباط مستقیمی بین کاهش تغییرپذیری و ناپایداری صنایع با عملکرد اقتصادی کلان کشورها وجود دارد. این پژوهش پیشنهاد می کند که ایجاد یک فضای همکاری میان مدیران، کارفرمایان و سرمایه گذاران، نوعی فضای عدم تخریب خلاق را ایجاد می كند که عملکرد بهتری را برای شرکتها و کل اقتصاد به دنبال خواهد داشت (Davis,2006).
نتیجه گیری
با توجه به مطالب ذکر شده در بخشهای پیشین مقاله در این قسمت برخی موارد مهم به شرح زیر عنوان می‌گردد:
- اقدامات مدیران در سطح شرکت های کوچک و بزرگ دارای تاثیرات بسیاری در سطح ملی می باشد. همان‌گونه که اشاره شد بر اساس پژوهش گرینوالد (2004)، بلوم و ون رینن (2006) تغییر در استانداردهای زندگی مردم در کشورهای مختلف، بستگی به سطح بلوغ یافتگی مدیران کسب و کار
خدا حافظ برای همیشه
این كاربر به درخواست خودش بن شد
مدیریت انجمن پرنس و پرنسس
ویرایش شده توسط: aria_2011
ارسالها: 436
#14
Posted: 17 Aug 2011 19:27
نظامهاي کنترل مديريت در سازمانهاي امروز
چكيده
سازمانها براي حفظ بقاي خود و پيشرفت در دنياي رقابتي امروز به بهبود مستمر عملکرد خود نياز دارند و در اين راستا استفاده از نظام هاي کنترل مديريت ضروري است.
اين مقاله به معرفي نظام هاي کنترل مديريت مي پردازد و فرايند کنتـرل را به عنـوان اسـاس مديـريت عملکرد مطـرح مي‌سازد و سيستم سنجش عملکرد را به عنوان سيستمي کنترلي در جهت مديريت عملکرد مي داند.
کنترل چيست؟
پنج وظيفه اصلي مديران عبارتند از: برنامه ريزي،سازماندهي، تأمين نيروي انساني، رهبري و کنترل.
با وجود اهميت تقريباً يکسان اين وظايف، برنامه ريزي نسبت به بقيه اولويت دارد چون ساير وظايف مديريت پـس از برنامـه ريـزي و بـه منظـور تأمين اهـداف پيش بيني شده آغاز مي شوند. برنامه ريزي بدون سازماندهي و انتخاب افراد مناسب براي انجام فعاليت ها و برنامه ها و هم چنين عدم نظارت بر اجرا، امري زايد مي باشد.
سيستم سنجش عملکرد يک سيستم کنترلي است و در مديريت عملکرد از سيستم هاي کنترلي استفاده مي شود. به منظور روشن شدن نقش سيستم سنجش عملکرد در سازمان ها، مفهوم کنترل و دلايل نياز سيستم هاي مديريت به کنترل بررسي مي‌شود.
کنترل فرايندي مستمر براي اطمينان از انطباق نتايج واقعي با برنامه هاي پيش بيني شده است. کنترل ابزاري براي ارزيابي اثربخشي و کارايي ساير فعاليت هاي مديريت، يعني برنامه ريزي، سازماندهي، تأمين نيروي انساني و رهبري است.
کنترل : مراتب و مصاديق آن
کنترل داراي گستره وسيع و مراتب و اشکال گوناگوني مي باشد که از آن جمله مي توان به : نظارت و هدايت حين اجرا، اندازه گيري فعاليتها، فرايندها و نتايج، مانيتورينگ، انواع مميزي، ارزيابي، رسيدگي و بازنگري و ... و روش هاي کسب اطمينان از حصول اهداف و برنامه ها و اجراي اصلاحات مورد نظر اشاره کرد.
فرايند کنترل
فرايند کنترل در سه سطح مطرح مي شود :
1) سطح استـراتژيک
فرايـنـدي اسـت کـه بـه منـظـور کنـترل روند تصـميـم گـيـري ها وتعيين هـدفهاي کلـي سـازمـان يـا تـدويـن مجـدد استراتژي هاي بلندمدت در رسيدن به هـدفهاي سـازمان صـورت مي گيرد.
براي انجام اين نوع کنترل، فعاليتهاي فرعي به شرح زير بر اساس برنامه تعيين شده بايد اجرا شوند:
الف) کنترل صحت مفروضات پايه اي برنامه‌ريزي استراتژيک
با توجه به اينکه استراتژي‌ها بر پايه و بر اساس يکسري مفروضات بنا مي‌شوند، لذا اولين بعد مفهوم استراتژي که بايستيکنترل شود، مفروضات برنامهريزيميباشد. مفروضات برنامه‌ريزي بر دو اساس وضعيت داخلي و وضعيت محيطي (پيش‌بيني شده) سازمان تعيين ميگردند و ممکن است اين مفروضات به صورت غلطينتيجهگيريشده باشند يا اينکه بدليل تغييرات جديد، اعتبار خود را از دست داده باشند. لذا در اين فعاليت فرعي صحـت و اعتبار مفـروضات برنامهريزيبا توجه به شايستگيهايکليديمؤسسه و اقتضائات محيطيمورد بررسي و کنترل قرار مي‌گيرند.
ب) کنترل تغييرات دروني و بيروني
يکي ديگر از ابعاد استراتژي‌ها که بايستيمورد بررسي و کنترل قرار گيرد، بررسياثر تغييرات دروني و بيروني، که در شکل تغييرات در قوتها و ضعفها وتهديدها بروز مينمايد، مي‌باشد. باتوجه به اينکه استراتژيهايسازمان بر اساس وضع موجود و پيش‌بيني شده طراحي مي‌شود، لذا تغييرات وضع موجود يا وضعيت پيشبينيشده موجب تغيير در گزينههايموجود مي‌گردد، که بايستي اثر اين تغييرات محيط مورد بررسي و در صورت لزوم براي تعريف مجدد استراتژي‌ها به کار گرفته شود.
ج) کنترل صحت اجرايفرايند برنامه‌ريزي استراتژيک
سـازمانها بدون اجـراي صحـيـح استراتـژي هاي تدوين شده نمي توانند به اهداف مورد نظر خود دست يابند، پس در زمينه اجراي صحيح استراتژي ها نيز به نظام هاي کنترلي نياز داريم.
د) بررسي ادواري جامع استراتژي‌ها (بازنگري استراتژيک)
براي کنترل کلي و سيستماتيک و در نظر گرفتن تعاملات تمامي ابعاد استراتژي ها، شامل مفهوم و اجرا، بازنگري استراتژيک پس از طي يک دوره خاص از اجراي استراتژي ها به صورت ادواري صورت مي گيرد. [1]
2) سطح فرآيندي
فرايندي است که به وسيله آن مديريت اطمينان مي يابد که اهداف و استراتژي هاي تعيين شده از طريق زنجيره اي از فرايندهاي مورد نظر به شکل برنامه هاي عملياتي توسط واحدهاي مختلف سازمان جاري مي شوند. در اين سطح، کنترل توسط مالکان فرايند و تحت نظر مديريت سازمان صورت مي گيرد.
3) سطح وظيفه اي
فرايندي است براي اطمينان از اينکه در راستاي برنامه عملياتي و جاري سازي برنامه ها به منظور نيل به اهداف و استراتژي‌ها، وظايف مشخص واحدهاي وظيفه اي به طور مؤثر و مناسب انجام يافته است.
نظام كنترل مديريت
نقش مديريت دركنترل ، « كنترل مديريت » و نظامي كه دركارهايي از قبيل جمع آوري ، تجزيه و تحليل و ارزيابي اطلاعات براي استـفاده ازآن دركنـترل فعـاليتهـاي سـازمـان مي كـوشد ، « نظام كنترل مديريت » ناميده مي شود.
كنترل مديريت شامل كليه روش ها و دستورالعمل هاي لازم، ازجمله نظامهاي كنترل مديريت است كه براي اطمينان يافتن از انطباق آنها با استراتژي ها و خط مشي هاي سازماني مورد استفاده قرار مي گيرد و نظام كنترل مديريت يك فرايند و ساختار منظم سازمان يافته است كه مديريت دركنترل مديريت به كار مي گيرد.
نقش هدفها و استراتژي ها در كنترل مديريت
سازمانها به هدف هايي نيازمندند كه به صورت بيانيه هايي، نشان دهنده دليلي براي بقاي سازمان مي باشند. اين چنين بيانيه‌هايي براي هماهنگي، هدايت و بهينه سازي هدف براي اعضاي سازمان طرح ريزي شده است. براي هماهنگي فعاليتهاي سازمان در راستاي هدفها، سازمانها استراتژي هايي را تدارک مي دهند كه مديريت سازمان،آنها را براي رسيدن به هدفها دنبال مي نمايد.
استراتژي ها شكل «خط مشي ها» و « برنامه ها» را به خود مي گيرند واين دو مبناي انواع مختلف كنترل مديريت و نظامهاي كنترل مديريت را تشكيل مي دهند. فرايند كنترل مديريت در رابطه با ميل به هدف هاي سازمان از طريق اجراي استراتژي ها ممكن است. تا حد ممكن، نظـام كـنترل مديـريت مي بـايستي بـه نحوي طرح ريزي شود كه براي استراتژي هاي مشخص درهر سازمان مناسب بوده ومديران بايد دريابنـد كه چـگونه استـراتژي ها فراينـد كنترل مديريت را تحت تأثيـر قرار مي‌دهند. طراحـان نظام بـايستي اطمينـان يابند كه نظام هاي كنترل مديريت با هدفهاي سازمان تجانس داشته و به آنها منتهي شود. [ 2]
متغيرهاي كليدي در طراحي كنترل مديريت
با توجه به اينکه نظامهاي کنترل مديريت بايد به نحوي طرح ريزي شوند که با ارائه اطلاعاتي در زمينه ارزيابي عملکرد سازمان،رسيدن به اهداف را ازطريق اجراي استراتژي ها تسهيل نمايند پس بايد ارائه کننده سنجش هاي مناسب باشند. که در اين راستا تعريف معيارها و شاخص ها به منظور کنترل ميزان دستيابي به اهداف و استراتژي ها اهميت ويژه مي يابد.
چنانچه قصد پرورش استراتژي ها و اجراي به موقع و درست آنها را داريم، سنجش هاي نظام كنترل مديريت مي بايستي با متغيرهاي كليدي در فعاليت هاي سازمان ارتباط داشته باشند.
تشخيص متغيرهاي كليدي مستلزم آگاهي كامل از وضعيت اقتصادي سازمان خواهد بود . متغيرهاي كليدي ممكن است عوامل داخلي يا خارجي باشند. متغيرهاي كليدي داخلي دراصل نقطه هاي خطرجويي در كل نظام يك سازمان هستند كه فعاليتها ممكن است در آنجا از كنترل خارج شده و يا از برنامه هاي مديريت منحرف شده باشند. متغيرهاي كليدي خارجي، عواملي هستند كه به ميزان زيادي از كنترل مستقيم سازمانها خارج هستند. [3]
متغيرهاي كليدي داراي ويژگيهايي به اين شرح هستند:
1) در شرح علل موفقيت و شكست سازمان، از اهميت زيادي برخوردارند.
2) اغلب به سبب دلايلي كه توسط مديران كنترل ناپذيرند، به سرعت تغيير پذيرند.
3) زماني كه تغييري رخ مي دهد، به اندازه اي اهميت مي يابند كه به كنش فوري نياز مي باشند.
4) متغيـر يا به طـور مستـقيم و يااز طريق جانشين سنجـيده مي شود. به طور مثال رضايت مشتري به طور مستقيم قابل سنجش نيست،اما جانشين آن يعني « تعداد دفعات برگشت از فروش » يك متغير كليدي است. [4 ]
يكي از راههاي تشخيص متغيرهاي كليدي اين است كه به كارهايي كه شركت مي كند، بنگريم و بپرسيم كه چرا مشتريان علاقه مند به پرداخت در مقابل وظايف انجام شده در شركت هستند.
همچنين اين سؤال مطرح است كه آيا شركت،در مقايسه با رقباي خود، حجم فروش يا سود مناسبي دارد.
نگرش ديگري كه براي شناخت متغيرهاي كليدي وجود دارد، بررسي راههاي تصميم گيري است. مديريت چه عواملي را درتصميم گيري، مهم در نظر ميگيرد؟ منابع درآمد شركت براي جبران هزينه هاي آن و تحصيل سود كدامند؟
سؤالاتي از اين قبيل به تشخيص عواملي كه در موفقيت شركت در دنياي رقابت مهم است، كمك مي كند.
از فهرست بلند پاسخ به اين پرسش ها، طراح نظام كنترل مديريت آنهايي را انتخاب مي كند كه داراي ويژگي «اهميت»، «تغييرپذيري»،« نياز به كنش فوري»و« سنجيدني» باشند. اينها متـغيرهـاي كليدي هستنـد. سنـجش و گـزارش دهـي كاركـرد آنهـا، نظام كنترل مديريت را قـادر مي سازد تا استراتژي هاي سازمان را از طريق انگيزش كنترل متغيرهاي كليدي كه درارتباط با موفقيت استراتژي هستند، اجرا كنند.
متغيرهاي استثنايي
علاوه بر متغيرهاي كليدي، نظام كنترل مديريت ، اطلاعاتي را در زمينه متغيرهاي ديگري ارائه مي دهد كه به جز در موارد استثنايي، نيـاز به توجه خـاص مديريتـي ندارند. اينها «متغيرهاي استثنايي» هستند و به همان صورتي که متغيرهاي كليدي شناسايي مي شوند ، مشخص مي شوند.
مديريت عملکرد
سازمانها براي حـفظ بقاي خود و پيشـرفت در دنياي رقابتي امروز به بهبـود مسـتمر عملكرد خود نياز دارند. اصلاح عملكرد فردي و سازماني كليد موفقيت در رقابت است.
عواملي چون تغيير سريع، كسري بودجه، كوچك شدن و ساختاردهي مجدد و فشارهاي اجتماعي براي پاسخگويي بيشتر سازمانها نسبت به عملكردشان، موجب تأكيد بيشتر بر مديريت عملكرد شده است.] 5[
براي مديريت عملکرد تعاريف متـعددي ارائه شـده اسـت کـه مي توان به دو مورد درپي آمده اشاره کرد:
« مديريت عملكرد يكي از ابزارهاي كسب نتايج بهتر از كل سازمان، گروه ها و افراد درون سازمان،ازطريق درک و مديريت نمودن عملكرد دريك چارچوب توافق شده از اهداف ، استانداردها و نيازمندي هاست.» [6]
« مديريت عملکرد فرايندي چرخه اي- مرحله اي و در حال تکامل است که وضع فعلي را در حوزه هاي مورد نظر مديريت بـا استفاده از شاخص هاي قـابل محاسبه ، مورد سنجش قرار مي دهد و سپس اطلاعات بدست آمده را با استانداردهاي پذيرفته شده مورد ارزيابي و قضاوت قرار مي دهد.» [7]
مزيتهاي مديريت عملکرد
نمونه هايي از مزيت هاي مديريت عملکرد عبارتند از:
1)بهبود عملکرد فردي و تيمي
2)شناسايي عملکردهاي برتر جهت ارتقا
3)توسعه و بهبود ارتباطات و روابط کاري با کارکنان
4)ابزاري هوشمند براي اثربخشي مديريت انساني و دستيابي به کارايي بيشتر و ارتقاي اثربخشي
5)تقويت ارزشهاي سازماني
6)ايجاد ادراکي مشترک در مديران و کارمندان در مورد کاري که انجام مي دهند. [8]
نقش مديريت عملکرد در مديريت استراتژيک
از طريق مديريت عملكرد مي توان يك پيوند استراتژيك بين چشم انداز، مأموريت و اهداف كاركردي، گروهي و فردي در سازمان ايجاد و سازمان را در جهت تحقق اهدافش کمک كرد و از طريق ارزيابي و سنجش عملكرد مي توان به ميزان همسويي كاركنان با اهداف مزبور آگاهي يافته و بااستفاده از چرخه بهبود و اصلاح عملكرد نسبت به مهارتها، تواناييها، دانش و رفتار كاركنان اطلاعات كسب كرد.
رويكرد مديريت عملكرد ارزش افـزوده اي به سازمان اضافـه مي كند، ولي آنچه از اهميت زيادي برخوردار است اين است که کليه قسمتهاي سازمان بايد درانجام آن همکاري كنند...
اساس مديريت عملکرد
PDCA يك تفكر سيستماتيك است كه حدود 70 سال پيش توسط والتزشوارتز مطرح شد.
اصول كلي مديريت عملكرد از چرخه بهبودمستمر يا PDCA تبعيت مي كند. (شكل 1) اين روش براي دستيابي به مقبول ترين نتايج، توصيه مي كند كه ابتدا بايد طرح(Plan) مشخص از اهداف مورد نظر را ترسيم كرد. سپس طرح مربوطه را به اجرا گذاشته (Do) و بعد از ارزيابي اين گامها با آنچه بايد باشد(Check)، نتايج را در تصميم گيري هاي آتي لحاظ کرد(Action).
مراحل پياده سازي و استقرار مديريت عملکرد
براي استقرار نظام مديريت عملكرد در سازمانها طي مراحل مختلفي نياز است كه به صورت خلاصه مي توان مراحل درپي آمده را برشمرد:
1) بررسي پيش نيازهاي نظام مديريت عملكرد
براي طراحي واجراي مديريت عملکرد بايد يکسري از پيـش نيـازها رعـايت شوند.از پيش نيازهاي اصلي مي توان به موارد زير اشاره کرد:
- وجود نمودار و ساختار سازماني مناسب و متعادل در سازمان
- وجود احساس نياز به نظام مديريت عملكرد در سازمان
- تمايز قائل شدن بين نظام مديريت عملكرد و نظام پاداش دهي در سازمان
- پذيرفتن اين اصل كه با استقرار مديريت عملكرد همه مشكلات سازمان را نمي توان يكجا حل كرد.
2 ) مرحله انتخاب مدل مناسب مديريت عملكرد براي سازمان
براي استقرار نظام مديريت عملكرد يك چهارچوب نظري و مدل مناسب به عنوان زيربناي كار مورد نياز است. دراين راسـتا بايد مدل هاي موجود را مورد بررسي قرار داد و متناسب با شرايط سازمان مدل مناسب را انتخاب نمود.
شكل 2 براي شروع طراحي نظام مديريت عملكرد كه براي سازمانهاي صنعتي و توليدي مناسب است، پيشنهاد مي شود.
3) مرحله بومي كردن مدل مديريت عملكرد در سازمان
4)مرحله شروع طراحي و پياده سازي
دراين مرحله با توجه به جمع آوري اطلاعات در مراحل قبلي کار طراحي و تـدوين بنـيادهاي نظـام مديريت عمـلکرد شـروع مي شود.
5)مرحله فرهنگ سازي
مرحله فرهنگ سازي اساسي ترين مرحله در طراحي نظام مديريت عملكرد محسوب مي شود. فرهنگ سازي براي نظام مديريت عملكرد مشكل و وقت گير است و لازم است كه اين كار باحوصله پيگيري شود.
در فرهنگ سازي اصلاح ذهنيت افراد نسبت به نظام مديريت عملكرد از اهميت ويژه اي برخوردار است. به طور كلي، با سازوكارهاي درپي آمده مي توان در زمينه نظام ارزيابي عملكرد فرهنگ سازي معقول ومطلوبي انجام داد:
الف)آموزش توجيهي
ب) تهيه بروشورهاي عملي
ج) حمايت و تأكيد مديريت ارشد سازمان
6)مرحله اجراي آزمايشي – نهادي
نظام ارزيابي عملکرد را در يک واحد يا بخش به صورت آزمايشي پياده مي کنند و پس از رفع نقاط ضعف و ايرادات احتمالي، آن را در فرايندهاي رسمي سازمان به اجرا درمي آورند.
7)مرحله به كارگيري نتايج مديريت عملكرد
آنچــه به نظـام مديـريت عملـكـرد مشـروعـيـت مــي دهـد و لـزوم آن در سازمان را بيان مي كند به كارگيري نتايج حاصل از آن است، اگر از نتايج به دست آمده از مديريت عملكرد به خوبي استفاده نشود، پس از مدتي بي تفاوتــــي و بـي‌اعتقادي بر نظام مستولي و اثرات بسيار نامطلوبي براي سازمان به دنبال دارد، بنابراين، استفاده از نتـايج ارزيـابي عملـكرد به مقـدار زيـادي مي تواند در اصـلاح افـراد، فـرايـندها و روشها و عملكرد سازمان مؤثر باشد.
8 )مرحله بازنگري و اصلاح نظام مديريت عملكرد
مديريت عملكرد يك نظام، پويا كردن سازمانهاست كه خود بيشتر از هرچيزي نيازمند پويا ماندن است.
پس بايد با توجه به شاخص هايي، آن را مورد بازنگري و اصلاح قرارداد. [10]
سيستم هاي سنجش عملکرد
مديريت سازمان ها بدون توجه به عملکرد آنها امکان پذير نيست و براي اندازه گيري عملکرد سازمان ها نياز به يک سيستم دقيق و کارآمد مي باشد که از آن به عنوان سيستم اندازه گيري عملکرد نام برده مي شود.
براي سيستم اندازه گيري عملکرد، تعاريف مختلفي ارائه شده است که هر کدام از جنبه خاصي به اين موضوع نگريسته است اما تعريف کوتاه و کاملي از اين سيستم را مي توان به شکل زير ارائه کرد:
« يک سيستم اندازه گيـري عمـلکرد ، ميـزان دستـيابي سـازمـان به اهداف از پيش تعيين شده را از طريق اندازه گيري مجموعه اي از شاخصها تعيين مي کند.» [ 11]
نکات اساسي يک سيستم اندازه گيري عملکرد شامل موارد درپي آمده است:
- اهداف واضح، واقع گرا و قابل سنجش که از مأموريت سازمان و براي مديريت و برنامه ريزي نشأت مي گيرند.
- اندازه هاي عملکرد براي سنجش ميزان دستيابي به مأموريت و اهداف.
- داده هاي درست تکرارپذير و قابل قبول
- سيستم بازخورد براي پشتيباني و بهبود مستمر فرايندهاي سازمان [12]
اندازه گيري عملكرد هر بنگاه اقتصادي، مي تواند در تعيين موقعيت فعلي بنگاه، حركت و جهت گيري هاي آينده ، و برنامه‌ها و فعاليتهاي بهبود دهنده مؤثر باشد و اصولاً بدين منظور اجرا مي شود.
نگـاهـي به شاخـصهاي مـورد استـفـاده در روشهـاي ارزيابي عملکرد نشان مي دهـد کـه وجـه مالي سازمان يکي از شاخصهاي مهم براي ارزيابي سازمانهاي پيشين بوده است. اما اين شاخص داراي اشکالاتي از جمله موارد زير است:
1) شاخصهاي مالي کلان نگر نيستند و عوامل بيروني مؤثر بر فعاليت هاي سازمان را در نظر نمي گيرند.
2) شاخصهاي مالي کوتاه نگر هستند؛ لذا مديراني که عملکردشان با اين شاخصها سنجيده مي شود، ترغيب مي شوند که با به خطر انداختن ارزش ها و عملکرد بلندمدت سازمان، نتايج کوتاه مدت را بهبود بخشند.
3) شاخصهاي مالي با يک کاسه کردن عمـلکرد تمـامي اجـزاء سـازمان در چند معيار، نمي توانند مبنايي براي ارزيابي عملکرد واحدها و فرآيندهاي سازمان قرار گيرند. به عبارتي افزايش سود مي تواند حاصل مجموعه اي از بهبودهاي علي و معلولي در سازمان باشد؛ در اين مجموعه برخي واحدها و فرآيندها مؤثرتر و بـرخي کـم تـأثيـرتر بـوده اند و حتي ممـکن اسـت بـرخي واحـدهـا و فـرآيـندها عمـلکرد نامناسبي داشته باشند ولي برآيند کلي مناسب باشد.[13 ]
4) شاخصهاي مالي اطلاعات مختصري به کارکنان مي دهند. بيشتر کارکنان نمي دانند چگونه کار آنها در آمار و ارقامي که در دوره هاي زماني مختلف به عنوان عملکرد سازمان مطرح مي شود ، تأثيرگذار بوده است. [14 ]
بنابراين بايد در نظام سنجش عملکرد علاوه بر بهره گيري از شاخصهاي مالي(شاخصهاي باتأخير)، به تدوين شاخص هاي آينده نگري مانند رشد و يادگيري نيز پرداخته شود.
نگـرش فراينـدي به سـازمـان و مديريـت فرآينـدهاي سازمـان جهت انجام مأموريت آن و حرکت به سمت چشم انداز سازمان، در سال هـاي اخيـر به طور روزافـزوني مـورد توجـه قـرار گرفته است. در چنين وضعيتي اندازه گيري عملکرد سازمان ، همان اندازه گيري فرآيندهاي آن خواهد بود.
سيستمي از فرايندهاي درون سازمان، همراه با شناسايي و تعيين ارتباط متقابل اين فرايندها و هم چنين مديريت آنها مي‌تواند به عنوان ديدگاه فرآيندگرا ناميده شود.[15 ]
به جهت اهميت موضوع اندازه گيري عملكرد، تاكنون روش ها و نظامهاي اندازه گيري مختلفي توسعه داده شده است كه از جمله آنها مي توان به موارد درپي آمده اشاره كرد:
1) سيستم کارت امتيازي متوازن
2) سيستم هاي انـدازه گيري مـاهـانه كه برحسـب مورد، رونـدهاي مختلف شركت در مواردي چـون درآمـدهـا، سـود، پيشـرفت پروژه، تعامل با مشتريان و ... اندازه گيري مي شود.
3) مدل EFQM كه به منظور ارزيابي سرآمدي سازمان و منطبق بر جايزه كيفيت موسسه اروپايي مديريت كيفيت است و به لحاظ شهرت با مدل بالدريج همساني مي كند.
4) چارچوب ارزيابي جايزه كيفيت بالدريج (BALDRIGE) كه سازمان را در هفـت حوزه مرتبـط بـا كيفيـت سنجش مي كند و به عنوان يكي از معتبرترين جايزه هاي كيفيت در دنيا است.
5) نظام مديريت بر مبناي هدف
مسايل و مشکلات مربوط به اندازه گيري عملکرد
- نبود معيارهاي متوازن وهماهنگ و سازگار با يكديگر
- عدم دقت در تدوين شاخصها و در نتيجه از بين رفتن کارايي شاخصها و سيستم اندازه گيري عملکرد
- اهميت دادن صرف به معيارهاي مالي يا غيرمالي
- تأکيد بر شـــناسايي و اجراي شاخصــــهاي اندازه گيري عملکرد از بالا به پـــايين (تحميلي بودن شاخصها) و ...
مديريت عملکرد و سنجش عملکرد:تفاوت يا يکپارچگي؟
بسياري معتقدند هيچ تفاوتي ميان مديريت عملكرد و سنجش عملكرد وجود ندارد و در اصل سنجش عملكرد يكي از مفاهيم مديريت عملكرد است اما برخي تفاوتهايي براي اين دو مفهوم مديريتي قائل شده اند. مي توان گفت: مديريت عملكرد باسنجش عملكرد توأم است.
ملاحظه مي شود كه سنجش عملكرد بخشي از فرآيند مديريت عملكرد است كه از طريق آن مي توان اطلاعات مفيد و سودمندي در خصوص چگونگي انجام مؤثر كارها براي تقويت رفتارهاي مثبت و حذف رفتارهاي نامناسب و غيرضروري به دست آورد.
مديريت عملکرد استفاده از اطلاعات اندازه گيري عملکرد به منظورتأثيرگذاري درايجاد تغيير در فرهنگ سازماني،سيستم ها و فرآيندها به کمک تعيين اهداف عملکرد، تخصيص و اولويت بندي منابع اطلاع رساني به مديران در راستاي تأييد و يا تغيير در رويه ها و سياست ها و تشريـک نتـايج عمـلکردهاي سـازمـاني را در راستـاي راهبـري به سمت اهـداف کلان تشـريح مي نمايد. [16 ]
منابع
1 - شركت سما سامانه، «طراحي تفصيلي سيستم مديريت استراتژيك وزارت تعاون»، فصل ششم، ص50
-2 آنتوني، رابرت، «نظامهاي کنترل مديريت»، ترجمه محمدتقي ضيايي بيگدلي، نشر مرکز آموزش مديريت دولتي، 1372،ص68
-3 منبع رديف 2،ص88 و89
-4 منبع رديف 2، ص89
-5 يقين لو،مهر انگيز،«مديريت بر مبناي عملکرد ،فاصله از تئوري تا اجرا»،ماهنامه تدبير،شماره 142، سال14، اسفند82
-6منبع رديف 5
7- خاکي، غلامرضا، «کانونهاي توجه در طراحي و استقرار مديريت عملکرد در سازمان»،چهارمين کنفرانس مديران کيفيت، تهران، تيرماه82
-8 «مديريت عملکرد»، روزنامه کار و جامعه،شماره 50،مهر و آبان 82،ص38
-9 سلطاني،ايرج،«مديريت عملکرد، بسترساز پژوهش منابع انساني»،اصفهان : نشر ارکان،1381
-10 منبع رديف 9
-11 بهمن آبادي، مهدي، «مديريت عملکرد با نگرش فرايندي»، پايان نامه کارشناسي ارشد، دانشگاه صنعتي شريف، دانشکده اقتصاد و مديريت،1382
-12 http://www.nap.edu/books/0309097088/html/7.html
-13 منبع رديف 11
-14 افشار،مازيار، «کنترل استراتژيک کارت امتيازي متوازن»،مجله روش،شماره90،بهمن83
خدا حافظ برای همیشه
این كاربر به درخواست خودش بن شد
مدیریت انجمن پرنس و پرنسس
ویرایش شده توسط: aria_2011
ارسالها: 436
#15
Posted: 17 Aug 2011 19:33
نقش دولت در توسعه مشاوره مديريت كشور
چكيده
دولتها درنقش كارفرما متولي توسعه كشور، مي توانند در راستاي توسعه ملي به ايجاد نهادهاي مشاوره مديريت بپردازند.
بسترسازي، بازارسازي و نظام سازي سه عامل بسيار مهمي هستند كه دولتها مي توانند با فراهم كردن زمينه تحقق اين عوامل، نقش بااهميتي را در ايجاد نهادهاي مشاوره مديريت ايفا كنند.
مقاله زير در حقيقت مقدمه اي است براي دعوت به تفكر و نقطه آغازي است براي حصول توافق درباره يك مدل و چهارچوب فكري در زمينه نقش دولت در توسعه مشاوره مديريت در كشور.
مقدمه
دولت و مشاوره مديريت رابطه اي چندجانبه و متقابل دارند. همچنان كه مشاوران به عنوان عامل توسعه مي توانند كمك موثري براي ايفاي نقش دولت باشند، دولتها نيز در اين ارتباط دو نقش اساسي دارند:
1 - در نقش كارفرما؛
2 - در نقش متولي توسعه كشور.
دولت به‌خصوص در يك نظام دولت سالار بزرگترين بازار كار صنعت مشاوره در كشور است. در كشور ما بيش از 80 درصد از سازمانها دولتي هستند. گذشته از اين، توزيع امكانات در دو بخش دولتي و خصوصي نيز متناسب نيست. به عنوان مثال 26 درصد نيروي كار سازمانهاي دولتي را افراد دانشگاه ديده تشكيل مي دهند در حالي كه اين نسبت در شركتهاي خصوصي سه درصد است. بنابراين، در كشور ما باتوجه به بافت دولت، سازمانهاي دولتي بخش قريب به تمام بازار مشاوره مديريت را تشكيل مي دهند.
دولت در نقش متولي امر توسعه نيز وظيفه اساسي و قابل توجهي در توسعه نظام مشاوره مديريت در كشور به عهده دارد. اين نقش دولت كمتر مورد توجه بوده و دولت خود را تاكنون بيشتر در موضع كارفرما ديده است. پرسش اساسي اين است كه دولت براي ايفاي چنين نقشي چه بايد بكند؟ به عبارت ديگر، انتظارات مشاوران مديريت از دولت براي توسعه امر مشاوره در كشور چيست؟ موضوع اين مقاله پاسخي به اين پرسش اساسي است.
نقش دولتها در توسعه ظرفيت مشاوره مديريت
دولتها به دليل رسالتي كه در توسعه ملي به عهده دارند به ناچار نقش قابل توجهي در توسعه مشاوره ايفا مي كنند. آمار و ارقام بيانگر اين واقعيت است كه رابطه اي مستقيم بين توسعه ظرفيت مشاوره مديريت و توسعه كشورها وجود دارد. بازار جهاني مشاوره مديريت بسته به حوزه شمولي كه براي آن مــي توان قائل شد بين 100 تا 150 ميليارد دلار برآورد مي شود.
از اين ميزان همان طور كه در شكل شماره يك مشاهده مي شود حدود دو سوم اختصاص به كشورهاي آمريكا و اروپاي غربي داشته و باقي كشورها فقط يك سوم اين بازار را شامل مي شوند. نرخ رشد بازار مشاوره مديريت در كشورهاي در حال توسعه بالاست. اين كشورها عمدتاً در اروپاي شرقي و مركزي، آسياي حوزه اقيانوس آرام، آمريكاي لاتين و آفريقا قرار دارند. نرخ رشد بازار در كشورهاي پيشرفته پايين و در حد اشباع است.
اهميت ظرفيت سازي مشاوره مديريت در توسعه ملي تا جايي است كه دولتهايي كه توسعه را فراتر از تاسيس راه جاده سد و كارخانـه مي نگرند و آن را انسان محـور مي‌دانند، افزايش ظرفيتهاي نرم افزاري و مغزافزاري را به عنوان راهكار توسعه ملي اتخاذ مي كنند. اقدامات كشورهاي اروپاي شرقي در اين زمينه از پايان دهه 80 يعني از هنگام تغيير رژيـم سياسي اين كشورها مثال روشنـي در اين ارتباط است. اين كشورها براي جبران عقب ماندگيهاي گذشته و توسعه سريع خود كه دغدغه و موضوع اساسي كشورهاي اروپاي غربي و سازمان ملل نيز بود در كنار خصوصي سازي، توسعه ظرفيت مشاوره مديريت را به عنوان راهكار توسعه بهره وري در دستور كار خود قرار دادند. مبناي اين اقدام، باور به اين اصل است كه خصوصي سازي به تنهايي نمــي تواند موجب افزايش بهره وري سازمانها گردد و لازم است مشاوران مديريت در نقش عوامل تحـــول به پشتيبـاني مديران بيايند. مركز بهره وري ژاپن نيز براي حمايت و پشتيباني از سرمايه گذاريهاي انجام گرفته ژاپن در كشورهاي اروپاي شرقي تاكنون شعبه هاي زيادي در اين كشورها تاسيس كرده است.
سطوح انتظارات از دولت
براي ايجاد نهادهاي مشاوره مديريت و توسعه آنها در كشور بايد به ايجاد شرايط مساعد انديشيد و نه اتخاذ يكي دو تصميم خاص. سينگر فيلسوف آمريكايي مي گويد ميوه بلوط حاصل درخت بلوط نيست، بلكه حاصل يك شرايط توليدي است كه درخت يكي از عوامل لازم براي ايجاد آن شرايط است. مجموعه عواملي كه شرايط مساعد براي توسعه نظام مشاوره در كشور را ايجاد مي كند از نظر ماهيت در سه سطح قابل تفكيك هستند:
1 - بازارسازي؛ 2 - بسترسازي؛ 3 - نظام سازي.
هر كدام از اين سطوح، شرط لازم براي ايجاد سطح بعدي است. به عبارت ديگر، ابتدا بايد به توسعه بازار مشاوره انديشيد. مشاوره از آن نوع خدماتي نيست كه برايش تحت هر شرايطي تقاضا وجود داشته باشد. ميزان اين تقاضا تابع شرايطي است كه ايجاد آن از وظايف دولت است. در صورت توسعه بازار، توسعه مشاوره در سطحي ديگر نيازمند بسترسازي است، تا تحت آن زمينه رشد و توسعه مشاوره فراهم گردد. در سطح سوم، دولت وظايفي براي ايجاد شرايطي سالم و مساعد براي ادامه كار مشاوره مديريت به عهده دارد. بنابراين، انتظارات از دولت را مي توان در قالب هرم نقشها در سه سطح در شكل دو مطرح ساخت.
در شكل دو به ميزاني كه شرايط سطوح پايين تامين شود، پرداختن به سطوح بالاتر موضوعيـت مي يابد. اين امر نسبي است و مــي توان به موازات در هر سه سطح كاركرد.
1 - بازارسازي
مشـاوره مديريت مانند هر كسب و كار ديگري براي توسعه خود نيازمند تقاضاست. دولت به عنوان بزرگترين كارفرماي مشاوره در كشور و همچنين به تبع وظيفه اي كه در توسعه ملي به عهده دارد مي تواند نقشي اساسي در تعميق و گسترش بازار براي مشاوران مديريت ايفا كند.
در اين سطح، دولت شرايطي را فراهم مي‌كند كه تحت آن، فرصت كار مشاوره در كشور ايجاد مي شود. حاصل اين آمادگي ايجاد يك چشم انداز و تلاش همه عوامل دولت در همسويي با آن است. دو عامل به شرح زير در ايجاد و توسعه بازار مشاوره مديريت اساسي هستند كه تامين آنها از وظايف دولت به شمار مي رود:
1 - ثبات: يكي از شروط اساسي براي بقا و حيات مشاوره ثبات در اوضاع سياسي و اقتصادي كشور است. اگرچه بي ثباتي و بلاتكليفي در سياستها و تصميم هاي دولت مشـكل اسـاسي براي كليه صنايع به حساب مي آيد ولي مشاوره و آموزش مديريت بيش از غالب صنايع از اين امر تاثير مي پذيرد.
مديران در شرايط عدم قطعيت عمليات جاري خود را متوقف نمي كنند بلكه شروع برنامه هاي توسعه خود را به تعويق مي اندازند.
2 - فرهنگ:يك تحقيق تطبيقـي(2) نشـــــان مي دهد كه مديران ايراني در فرايند تصميم‌گيري خود بيش از مشاوره به افكار عمومي اتكا دارند. اين تحقيق كه فرايند تصميم‌گيري مديران در كشورهاي مختلف را مورد بررسي و تاثيرگذاري چندمنبع اثرگذار را مطالعه كرده است، بيانگر اين واقعيت است كه مديران ايراني به استفاده از مشاور كمتر از ساير منابع اعتقاد دارند.
در حالي كه استفاده از مشاور در تصميم گيريهاي مديران آمريكايي در راس منابع مورد تحقيق قرار دارد. براي توسعه تقاضا و ايجاد بازار كار مشاوره مديريت، دولت بايد كار فرهنگي كند. در اين ارتباط دو عامل اصلي بيش از ساير عوامل فرهنگي در توسعه بازار مشاوره نقش دارند:
خردگرايي : مايه اصلي كار مشاوره خرد است. مشاور فكر مي فروشد.
بنابراين، توسعه تقاضا براي مشاوره رابطه مستقيمي باارزش تفكر در نزد كارفرما دارد. حاكميت خرد در كار و ارزيابيها و بهادادن به تفكر در عمل و نه در حرف و بيان، مستلزم مقابله با حاكميت تعصب، شانس و خرافات در تصميمات است. اين از وظايف دولت و برنامه هاي فرهنگي اوست و كاري نه آسان كه بسيار دشوار و زمــان بر است و لازم است با دقت و حوصله به آن پرداخته شود. به قول برتراند راسل بسياري از انسانها ترجيح مي دهند بميرند ولي فكر نكنند«(3).
تغيير پذيري : يكي از گرفتاريهاي كشورهاي جهان سوم، عدم آمادگي تطبيق با شرايط عصر حاضر است كه مهمترين مشخصه آن شدت تغييرات است.
مسئله تغييرپذيري در سازمانها از آنچنان اهميتـــي برخوردار است كه آن را مي توان يكي از شاخصهاي اصلي سلامت سازماني به حساب آورد. شركت موتورلا« ظرف چهار سال 24 بار در ساختار سازماني خود تغيير داده است.
مقايسه اين مورد با سازمانها و وزارتخانه هاي ما بيانگر وجود ظرفيت بسيار پايين تغييرپذيري در سازمانهاي كشور است. آماده سازي سازمانهاي دولتي و مهمتر از آن باورهاي مديران ارشد آنها به عنوان بزرگترين بخش بازار مشاوره مديريت به پذيرش تغيير يكي از وظايف دولت در جهت توسعه بازار مشاوره است. مشاور عامل تحول است؛ در محيطي كه مديران نقش خود را اداره وضع موجود ببينند و سازمان خود را با دنياي رقابت جدا فرض كنند نيازي به تحول و در نتيجه مشاور نخواهند داشت.
2 - بستر سازي
دولت با ايفاي نقش پشتيباني كمك به ايجاد شرايطي مي كند كه تحت آن توسعه نظام مشاوره مديريت براي پاسخ گويي به بازار ايجاد شده تسهيل گردد. حاصل تلاشهاي دولت در اين سطح، ايجاد زمينه اي هموار و روان براي ايجاد و توسعه نهادهاي مشاوره در كشور است. دولت با به رسميت شناختن مشاوره مديريت به عنوان يك حرفه موثر در توسعــــه كشور ملزومات رشد آن را فراهم مي سازد. عوامل تشكيل دهنده اين سطح عبارتند از:
قوانين و مقررات : دولت هم در نقش كارفرما و هم به عنوان متولي توسعه بايد در قوانين و مقررات موجود در جهت توسعه استفاده سازمانهاي دولتي از مشاور و همچنين ايجاد شرايط مناسب كار مشاوران تجديدنظر كند.
مشاور مديريت در قانون موجود مالياتي كشور در رديف مشاوران املاك ديده شده است.
امكانات زيربنايي : مي بايد زمينه دسترسي و امكان تاميـن منابع لازم براي توسعه مشاوران مديريت مانند كتاب، مجله، نرم افزار، اينترنت سريع، ماهواره و شركت در كنفرانس هاي بين‌المللي فراهم شود كه بعضا براي مديران دولتي ميسر است.
توجه به توسعه مشاوره در برنامه ريزيهاي توسعه: اين مقوله در قالب يكي از اهداف برنامه مي بايد در دستور كار برنامه ريزان قرار گيرد تا به صورتي منسجم براي توسعه نظام مشاوره كشور برنامه ريزي شود. برنامه ريزي تامين كارشناسان مورد نياز از طريق برگـــزاري دوره هاي آموزشي در دانشگاهها و پيش بيني بودجه استفاده دستگاههاي دولتي از مشاور، مثالهايي در اين ارتباط هستند...
3 - نظام سازي
پس از ايجاد بازار و بسترسازي براي رشد مشاوره، دولت نقش ديگري در سامان دهي مشاوره به عهده دارد. حاصل تلاش دولت و جامعه مشاوران كشور در اين سطح ايجاد يك بازار هوشمند است كه در قالب آن مشاور با كارفرما و دولت رابطه اي سازنده و برد - برد داشته و مشاوره در قالب يك نظام منسجم ظرفيت بالايي براي حل مشكلات برسر راه دارد. صنعت مشاوره مديريت براي اينكه بتواند به عنوان يك جامعه حرفه اي در قالب يك كسب وكار فعاليت كند، از يك طرف نيازمند قانونمندسازي صنعت و محيط آن است و از طرفي ديگر، نيازمند تدوين استانداردها، اخلاق حرفه اي و چگونگي تعيين صلاحيت و كدهاي لازم در قالب نظام مشاوره مديريت است. نكته حائز توجه در اين سطح حساسيت خاص نقش دولت در شكل گيري نظام مشاوره است. دولت به عنوان عمده ترين كارفرما لازم است درتنظيم شرايط و سياستهاي ارجاع، تحويل و ارزيابي كار با نظام مشاوره هماهنگ عمل كند تا مانـع از اختلال در كار نظام و آشفتـه سازي بازار گردد. دولت در نقش متولي توسعه نيـز مي بايد بااتخاذ سياستهاي همسو در جهت توسعه نظام در درون خود به تقويت نظام مشاوره مديريت كمك كند. دولت بايد از مداخله مستقيم در شكل دهي نظام حرفه جداً خودداري كند و اين مهم را به اعضاي حرفه بسپارد.
دو عامل اصلي در ايفاي نقش نظام سازي دولت موثرند:
سياستگذاري : نقش سياستگذاري در تقويت بنيانهاي مشاوره مديريت در كشور بسيار مهم است. اتخاذ سياستهاي ناهماهنگ در اين ارتباط توسط دولت و بي توجهي دولت به وظيفه توسعه اي خود در ارتباط با توسعه نظام مشاوره، در حال حاضر يكي از علل اساسي عقب ماندگي جامعه مشاوران كشور است. ذيلاً به نمونه اي از سياستهايي اشاره مي شود كه لازم است توسط دولت در ايفاي نقش خود در سطح نظام سازي اتخاذ گردد:
عدم رقابت دولت با بخش خصوصي؛
عدم مداخله مستقيم دولت در شكل گيري نظام مشاوره؛
كمك به رقابتي ساختن بازار؛
پرهيز از سياستگذاريهاي مرتبط با صنعت به طور يك جانبه.
سازماندهي : براي ايفاي نقش يادشده دولت لازم است مرجع مشخصي را براي هماهنگيهاي لازم با نظام مشاوره و حصول اطمينان از اتخاذ سياستهاي همسو در دولت و اجراي صحيح آن معين كرده و ساختار مناسبي براي آن در نظر گيرد.
نكات حائز توجه در مدل ارائه شده
لازم است به نكات زيــــر در جهت روشن تر سازي مدل ارائه شده توجه شود:
1 - سطوح اشاره شده در هرم نقش دولت و همچنين عوامل مشخص شده در هر سطح به‌طور مطلق قابل تفكيك نيستند و در مواردي به صورت كم و يا زياد همپوشاني دارند؛
2 - در مقاله هرجا صحبت از مشاور شده است منظور نهادهاي مشاوره هستند ونه افراد مشاور. هر جا منظور افراد بوده به آن اشاره شده است؛
3 - اين مدل براي بيان انتظارات مشاور از دولت تهيه شده است. در مدل از نقش مشاور كه سهم قابل توجهي در توسعه نظام مشاوره دارد صحبتي به ميان نيامده است. شكل شماره سه درجات سهم مشاور و دولت را در سطوح مختلف مشخص مي كند.
4 - در هرم نقش دولت در توسعه نظام مشاوره مديريت همچنان كه در شكل شماره چهار نمايش داده شده است، هرقدر از قاعده هرم فاصله بگيريم و به راس هرم نزديك شويم ضرورت تعامل دولت با مشاور و هماهنگيهاي لازم بين اين دو نهاد بيشتر مي شود.
نتيجه گيري
دولتها در توسعه نظام مشاوره مديريت در كشور نه تنها به عنوان كارفرماي بزرگ بلكه در راستاي رسالتي كه در زمينه توسعه ملي به عهده دارند، نقش اساسي دارند. وظايف دولت در اين ارتباط در قالب مجموعه اي از عوامل اثرگذار بر سرنوشت مشاوره مديريت مطرح مي شوند. اين مجموعه عوامل مي تواند شرايط مساعدي را براي رشد و توسعه مشاوره مديريت در كشور ايجاد كند. مجموعه اين عوامل در قالب سه سطح قابل دسته بندي هستند. (شكل شماره 5)
تامين نسبي نيازهاي هر سطح شرط لازم براي موضوعيت يافتن نيازهاي سطح بعدي است. نكته حائز توجه در هرم نقش دولت در توسعه نظام مشاوره مديريت اين است كه هرقدر از قاعده هرم به راس هرم نزديك شويـم ضرورت تعامل دولت با مشاور بيشتر مي شود.1
پي نوشتها:
1 - چكيده اين مقاله به صورت سخنراني توسط نويسنده در نخستين همايش مشاوره مديريت و توسعه ملي (28 و29 تيرماه) با موضوع »انتظارات مشاوران مديريت از دولت« ارائه شده.
2 - SMITH, PETER AND MARK PETERSON, "LEADERSHIP AS EVENT MANAGEMENT: A CROSS - CULTURAL SURVEY BASED UPON MIDDLE MANAGERS FROM 25 NATIONS". PAPER PRESENTED TO THE SYMPOSIUM ON CROSS - CULTURAL STUDIES OF EVENT MANAGEMENT AT THE INTERNATIONAL CONGRESS OF PSYCHOLOGY, MADRID, JULY 1994.
3- JIM COLLINS(2001), GOOD TO GREAT. HARPER PUBLICATION.
خدا حافظ برای همیشه
این كاربر به درخواست خودش بن شد
مدیریت انجمن پرنس و پرنسس
صفحه 2 از 6