ارسالها: 436
#1
Posted: 17 Aug 2011 09:39
با سلام و درود، تقاضای ایجاد تاپیکی دارم در بخش علم و دانش با نام:
علم مدیریت
دوستان عزیز میتونند در این قسمت مطالب بدرد بخور و مقالات علمی مربوط به این رشته رو قرار بدن.
خدا حافظ برای همیشه
این كاربر به درخواست خودش بن شد
مدیریت انجمن پرنس و پرنسس
ارسالها: 436
#2
Posted: 17 Aug 2011 16:32
استاندارد توسعه گر کارکنان در مديريت منابع انسانی
چكيده
امروزه مديريت کارکنان دانشگر و سازمانهاي يادگيرنده کار ساده اي نيست. با اصول و قواعد سنتي نمي توان کارکنان دانش آفرين را مديريت كرد. لازم است اصول و مباني مديريت بر فرهيختگان و شايستگان را آموخت و به کار گرفت. کسب مزيت رقابتي در گرو پرورش و مديريت منابع انساني سازمان است. از طريق توليد دانش مي توان سازمان دانش مدار را ايجاد و توسعه داد. کارکنان پرورش يافته توان تبديل دانش به محصولات، کالا و خدمات را دارند و براي سازمان سودآوري توليد مي كنند. براي مديريت مناسب منابع انساني بايستي سطح دانش، اطلاعات، مهارتها و قابليتهاي کارکنان را ارتقا داد و در آنان شايستگي ايجاد كرد. توسعه منابع انساني با آموزشهاي زياد حاصل نمي شود، بلکه بايستي توسعه منابع انساني به صورت برنامه ريزي شده و نظام مند عمل كند. يکي از استانداردهايي که کمک مي کند تا برنامه مديريت وتوسعه منابع انساني به صورت نظام دار و علمي دنبال شود استاندارد توسعه گر کارکنان (PDS) است. از طريق اين استاندارد مي توان چهارچوب مناسب براي مديريت و پرورش نيروي کار ارائه و مجموعه فعاليتهاي توسعه دهنده مرتبط با کارکنان، چگونگي اجراي سيستم هاي توسعه دهنده و خصوصيات تعالي سازمان از طريق منابع انساني را در قالب هاي علمي قرارداد و دنبال كرد.
باتوجه به اهميت استاندارد مذکور در بسترسازي مديريت منابع انساني در اين مقاله سعي بر آن است که نظامها، ابعاد و مؤلفه هاي استاندارد توسعه گر کارکنان تبيين و سيستم هاي هشت گانه استاندارد و تأثير آن در بهبود مديريت و توسعه منابع انساني ارائه و تحليل شود.
مقدمه
استاندارد توسعه دهنده کارکنان، مشتريان فهيم و دانا را جذب مي کند و به‌دنبال رضايت مشتري، عملکرد تجاري بهتر، سودآوري بيشتر و بهره وري بالاتر است. سازمانهاي داراي ساز و کارهاي توسعه کارکنان توان جذب بهترين مشتريان و کارکنان را دارا بوده و توان رقابتي خوبي به‌دست مي آورند. کارکنان سازمانهاي داراي استاندارد توسعه دهنده کارکنان، انگيزه بسيار بالايي داشته و از رضايت شغلي خوبي برخوردارند، در کسب و کار مشارکت بيشتري دارند، از روحيه مطلوبي برخوردارند وميزان وفاداري آنها به کار و سازمان قابل تحسين است.
استاندارد توسعه‌گر کارکنان، سازمانها را ملزم مي کند که هشت نظام اساسي را ايجاد کنند اين هشت نظام عبارت از تحليل نيازهاي آموزشي، توسعه کارراهه، تخصيص منابع، آموزش توجيهي ، ارتباطات، پايش، ارزيابي و بازخورد هستند. براي هر يک از اين نظامها سه دسته اقدامات بايستي صورت گيرد.
الف) اقدامات برجسته : شامل مجموعه اقداماتي است که رهبران در قبال پيروان و کارکنان خود براي توسعه و بالندگي آنان انجام مي‌دهند.
ب ) اقدامات استاندارد : شامل مجموعه اقداماتي است که توسط پيروان و کارکنان انجام مي‌شود و در بسياري از موارد اين اقدامات از حداقل الزامات استاندارد فراتر مي رود.
ج ) عوامل بالقوه براي توسعه : شامل حوزه هايي است که توان بالقوه اي براي توسعه در آنها وجود دارد و در بسياري از موارد کاملاً براي اهداف پرورش کارکنان روي آنها سرمايه گذاري نشده است.
سيستم هاي استاندارد توسعه گر کارکنان
سازمانهاي توسعه دهنده کارکنان از طريق مشارکت دادن کارکنان اجرايي و مديران در فعاليتهاي پرورش کارکنان و تخصيص منابع، تعهد خود رابه کارکنان ثابت مي کنند. اين سازمانها از لحاظ اجراي برنامه هاي توسعه کارکنان جدي هستند و سطح بالايي از مشارکت را تضمين مي کنند.
همچنين فعاليتهاي توسعه کارکنان را پيگيري مي کنند تا انتقال يادگيري و بهبود مستمر برنامه هاي توسعه کارکنان راتضمين كنند. برنامه هاي آموزشي سازمان با برنامه هاي کسب و کار بايستي همخواني لازم را داشته باشد.
به‌طور کلي در استاندارد توسعه گر کارکنان براي هر کدام از مؤلفه هاي هشت گانه، سه دسته اقدام انجام مي‌شود که چشم انداز اقدامات به سمت توسعه و بالندگي کارکنان است اين اقدامات به ترتيب شامل اقدامات برجسته، اقدامات استاندارد و عوامل بالقوه براي توسعه است.
1- مؤلفه تحليل نيازهاي آموزشي
سازمان توسعه دهنده کارکنان از آموزش کارکنان براي ايفاي عملکرد خوب و مطلوب، اطمينان حاصل مي کند. سرپرستان در قبال تشخيص نقاط قوت و آموزش کارکنان براي انجام اثربخشي مشاغل مسئول هستند اين بخش از تحليل ساختارمند نيازهاي آموزشي است که هر فرد در سازمان بايستي انجام دهد. اين سيستم آموزشهاي غيرضروري را غربال و حذف مي کند. براي اثربخش شدن نظام نيازسنجي در استاندارد توسعه گر کارکنان سه دسته اقدامات زير صورت مي گيرد.
الف) اقدامات برجسته در تحليل نيازهاي آموزشي
1) تحليل نيازهاي آموزشي بر آن اهداف تجاري مبتني است که به آرمانها و اهداف تعريف شده براي قسمت تبديل شده اند.
2) فهرستي از شايستگيهاي عام و عملياتي مشخص براي هر طبقه شغلي وجود دارد که به شناسايي نيازهاي آموزشي افراد کمک مي کند.
3) طرح آموزشي فراگير در خلال سال از طريق فرآيند تحليل پوياي نيازهاي آموزشي بازنگري مي شود تا نيازهاي آموزشي در حال ظهور نيز موردتوجه قرار گيرد.
ب ) اقدامات استاندارد در تحليل نيازهاي آموزشي از طريق تحليل نيازهاي آموزشي سالي يکبار براي همه کارکنان، همسو كردن تحليل نيازهاي آموزشي با اهداف تجاري سازمان ،شناسايي نيازهاي آموزشي توسط سرپرستان بلافصل ، قوام بخشيدن به نيازهاي آموزشي مشخص شده در سطوح سازمان، واحد و افراد، تأمين مکانهاي آموزشي، تأييد و بازنگري نيازهاي آموزشي و طرح آموزش فراگير سازمان توسط مديران ارشد.
ج ) عوامل بالقوه براي توسعه در مورد تحليل نيازهاي آموزشي از طريق اجراي تحليل نيازهاي آموزشي براي تأمين کنندگان و کارکنان پاره وقت و يکپارچه سازي آموزش مهارتهاي نرم افزاري با آموزش مهارت هاي عملياتي در طرح آموزش فراگير انجام مي شود.
2- مؤلفه هاي توسعه کارراهه کارکنان
سازمان توسعه دهنده کارکنان باهر کدام از کارکنان، به مثابه يک استعداد و سرمايه رفتار مي کند و به هر کدام از آنان فرصت رشد و توسعه داده مي شود تا مهارت لازم را کسب و در حد کمال توسعه و بالندگي پيدا کنند.
فرصت انتخاب دانش و مهارتهاي جديد از طريق ساز و کارهايي نظير چرخش شغلي ، غني سازي شغلي امکان پذير است. نگرش سيستمي توسعه کارکنان تضمين مي کند که هر کدام از کارکنان از لحاظ مهارتهاي موردنياز سازمان و کار به هنگام باشند به‌طور کلي اقداماتي که نظام توسعه کارراهه را اثربخش مي كند به شرح زير در سه مقوله دسته بندي مي شود.
الف : اقدامات برجسته در توسعه کارراهه کارکنان مشتمل بر دادن فرصت پيشرفت افقي، عمودي و دو وجهي به همه کارکنان، وجود فرآيند منظم براي شناسايي و توسعه کارکناني که داراي توان بالقوه براي مشاغل رهبري هستند، ايجاد ابزار توسعه کارراهه براي کمک به کارکنان در راستاي برنامه ريزي مسير شغلي خودشان و ايجاد ماتريس هاي شايستگي براي تصدي مشاغل.
ب : اقدامات استاندارد در توسعه کارراهه کارکنان مشتمل بر ترسيم مسيرهاي عمودي پيشرفت کارراهه براي همه کارکنان سازمان، دخالت مديران در طرح و ترسيم کارراهه کارکنان خود، مشاوره و مربيگري توسط سرپرستان در طرحهاي توسعه شايستگي کارکنان، انتخاب و در نظر گرفتن کارکنان داخلي براي مشاغل بلاتصدي در سازمان و تشويق کارکنان به تقبل برنامه هاي آموزشي مستمر سازمان
ج : عوامل بالقوه براي توسعه کارراهه کارکنان مثل تدارک ديدن پيشرفت و ترقي افقي و دو وجهي براي همه کارکنان، ربط دادن طرح کارراهه به طرح آموزشي توسعه يافته و در نظر گرفتن کارکنان پيمانکار و پاره وقت براي مشاغل داخلي.
3- مؤلفه هاي تخصيص منابع
سازمان توسعه دهنده کارکنان روي منابع انساني خود سرمايه گذاري مي کند و آموزش کارکنان تحت برنامه کلي به‌صورت سالانه برنامه ريزي ، طراحي و اجرا مي شود ، سازمان منابعي نظير بودجه، عوامل انساني، تسهيلات فضاي مناسب و ... را اختصاص مي دهد تا اجراي آموزش را تضمين و در اين زمينه نظارت کيفي مطلوبي را اعمال مي كند و از مشارکت همه واحدها در آموزش برخوردار است براي استفاده اثربخش از منابع براي آموزش و بالندگي سازمان سه دسته اقدام زير لازم است :
الف : اقدامات برجسته در مورد تخصيص منابع آموزشي مشتمل بر سهيم شدن همه قسمتهاي موجود در سازمان در تخصيص منابع براي توسعه ، ارائه و پايش آموزش، تلقي از به کارگيري منابع براي آموزش کارکنان به عنوان يک سرمايه گذاري استراتژيک و اختصاص بودجه اي معين براي توسعه شخصي هر يک از کارکنان سازمان است.
ب : اقدامات استاندارد در مورد تخصيص منابع آموزشي: اختصاص بودجه کافي به اجراي طرح آموزش فراگير سازمان، اختصاص حداقل 4% ليست حقوق سالانه به توسعه کارکنان سازمان، ارائه متوسط 40 ساعت آموزش براي هر نفر از کارکنان در سال، نظارت موظف و مکلف مدير بر کارکرد توسعه کارکنان خود، فراهم شدن کارکنان کافي براي اجراي طرح آموزش فراگير کارکنان سازمان، مشارکت جدي در توسعه و بالندگي کارکنان سازمان از طريق بودجه آزادانه و ارائه گواهي و برگزاري جلسات بازخورد.
ج : عوامل بالقوه براي توسعه منابع آموزشي شامل تخصيص آموزش مربوط توسعه به کارکنان سطح پائين تر، استفاده از منابع شرکت براي توسعه کارکنان، نقش استراتژيک قسمت منابع انساني در دستيابي به اهداف تجاري و به حساب آوردن اهداف توسعه کارکنان در فلسفه آموزشي سازمان است.
4- مؤلفه هاي ارتباط سازمان توسعه دهنده کارکنان، ابلاغ و آگاهي رساني روشن، برنامه هاي آموزش و توسعه کارراهه به همه کارکنان را تضمين مي کند. سرپرستان نقش فعالي در اين فرآيند ايفاء مي کنند. قبل از حضور در هر آموزش آنان کارکنان خود را توجيه مي كنند که چه انتظار از آنان پس از آموزش وجود دارد. در سيستم ارتباط سه دسته اقدام زير اثربخشي آن را ارتقا مي دهد.
الف : اقدامات برجسته در مورد ارتباطات سازماني :
1- بحث در مورد اهداف برجسته سازمان و ابلاغ آن به کارکنان ازطريق جلسات گفتگوي منظم و کنفرانس هاي عمومي
2- بحث در مورد اهداف سازمان و تبديل آن به اهداف عملکرد فردي و ابلاغ آن به کارکنان از طريق جلسات چهره به چهره با سرپرستان.
3- بحث در مورد اهداف سازمان و تبديل آن به طرحهاي آموزشي و کارراهه مشخص و ابلاغ آن به همه کارکنان از طريق جلسات چهره به چهره به واسطه سرپرستان بلافصل.
ب : اقدامات استاندارد در مورد ارتباطات سازماني: ابلاغ فرصتهاي يادگيري به همه کارکنان از طريق کتابچه هاي آموزشي، ابلاغ طرح آموزش فراگير به همه کارکنان از مجاري و کانالهاي مختلف، ابلاغ طرح توسعه کارراهه در خلال آموزش توجيهي و سنجش عملکرد، ابلاغ طرحهاي آموزش فردي از طريق سنجش عملکرد و ابلاغ اهداف يادگيري ، اهداف عملکرد پس از دوره و قبل از شروع آموزش توسط سرپرستان.
ج : عوامل بالقوه براي توسعه ارتباطات که با ابلاغ اهداف بنگاه و فرصت هاي توسعه از طريق مديريان ارشد به کارکنان صورت مي گيرد.
5- مؤلفه هاي آموزش توجيهي
سازمان توسعه دهنده کارکنان از لحاظ داشتن سيستم ساختارمند که در پذيرفتن مسئوليت کامل شغل جديد به کارکنان کمک مي کند، به خود افتخار مي کند. هم براي کارکنان جديد و هم براي کارکنان موجود که در مشاغل جديد قرار مي‌گيرد، برنامه هاي آموزش توجيهي تدارک مي بينيد تا با آمادگي نسبتاً کاملي وظايف کاري را انجام دهند. سيستم آموزش توجيهي در استاندارد توسعه گر کارکنان با مجموعه اقدامات سه گانه زير معني دار مي شود.
الف : اقدامات برجسته در مورد آموزش توجيهي: تقويت ارزشهاي سازمان با برنامه جهت دار براي کارکنان جديد از طريق فراهم شدن فرصت تجربه شخصي از محصولات و خدمات سازمان، شرکت مدير عامل و مديران ارشد در توجيه کارکنان شرکت، شروع فرآيند آموزش توجيهي براي کارکنان فعلي قبل از انجام تکاليف جديد، تهيه برنامه آموزش توجيهي براي کارکنان براي برآوردن نيازهاي فردي.
ب : اقدامات استاندارد در مورد آموزش توجيهي مشتمل بر :
1- فرآيند آموزش توجيهي براي کارکنان جديد و نيز کارکنان فعلي که تکاليف جديد يا کارهاي جديدي به آنها واگذار مي شود.
2- آموزش توجيهي براي کارکنان تمام وقت، پاره وقت و پيمانکاران شرکت.
3- ايجاد ساختار مشخص و علمي در برنامه آموزش توجيهي سازمان
4- اجراي برنامه آموزش توجيهي بلافاصله پس از اينکه کارکنان شغل يا تکليف جديد را بر عهده مي گيرند.
5- توضيح مسئوليتهاي کليدي و استانداردهاي عملکرد در خلال برنامه آموزش توجيهي
6- دخالت دادن سرپرستان در اجراي برنامه هاي آموزشي توجيهي سازمان و يا شرکت
7- انجام راهنمايي و مربيگري در خلال دوره گذر توسط همکاران، متصديان و سرپرستان .
ج : عوامل بالقوه براي توسعه آموزش توجيهي : توسعه فرآيند آموزش توجيهي براي کارکنان فعلي در کل شرکت، سيستم استاد - شاگردي براي توجيه کارکنان در مشاغلشان و اجراي جلسه پيگيري براي ارزيابي کفايت برنامه آموزش توجيهي است.
6- مؤلفه هاي پايش آموزش
سازمان توسعه دهنده کارکنان داراي يک سيستم مديريت جامع آموزش است که همه سوابق آموزشي به‌صورت دوره‌اي به هنگام مي شوند تا مشارکت کارکنان را در آموزش انعکاس دهند.
به‌منظور حصول اطمينان از آموزش به کارکنان فرصت داده خواهد شد تا در خلال آموزش، مهارتهاي موردنياز را به کار ببرند، سه دسته اقدام مربوط به پايش آموزش عبارتند از:
الف : اقدامات برجسته در مورد پايش آموزش : استفاده از يک واسطه الکترونيکي تبادلي براي حمايتاز پايش مشارکت کارکنان در آموزش، تهيه طرحهاي اقدام و پيگيري براي پايش همه فعاليتهاي آموزشي و سپردن مشاغل خاص قبل از شروع آموزش به کارکنان...
ب : اقدامات استاندارد در مورد پايش آموزش:
1- اطمينان دادن توسط سرپرستان به کارکنان براي آزاد شدن از کار و حضور در دوره هاي آموزشي
طبق برنامه تنظيم شده
2- مورد استفاده قرار گرفتن حداقل 75% مکانهاي آموزش تدارک ديده شده براي طرح آموزش فراگير کارکنان
3- مستند شدن مشارکت کارکنان در آموزش از طريق سيستم رديابي و پيگيري
4- مطلع شدن سرپرستان از عملکرد کارکنان خود در آموزش
5- بازنگري آموزشهاي فرا گرفته شده توسط کارکنان بلافاصله پس از تکميل آموزش توسط سرپرستان
6- تأييد اهداف عملکرد پس از دوره براساس آموزش براي کارکنان توسط سرپرستان
7- سرپرستان بلافصل ظرف 6 ماه پس از تکميل آموزش مشخص مي کنند که آيا اهداف تعيين شده تحقق يافته اند يا نه
ج : عوامل بالقوه براي توسعه پايش آموزش: تعيين اهداف قابل مشاهده عملکرد پس از دوره براي ارزيابي بهتر اثربخشي آموزشي و تعيين اهداف خاص عملکرد پس از دوره براي آموزش مهارتهاي نرم افزاري
(جدول 1 - فایل ضمیمه )
7- مؤلفه هاي ارزيابي آموزشي
نظام آموزشي سازمان زماني مفيد است که بتوان اثرات آن را اندازه گيري كرد و از همراستايي آن با اهداف کسب وکار مطمئن شد. سازمان توسعه دهنده کارکنان نتايج آموزش را مي سنجد. براي پيگيري و اندازه گيري هر فعاليت آموزشي و پاسخگو ساختن آن به عملکرد قسمتها و کسب و کار در درون هر سازمان يک سيستم سنجش وجود دارد. به اين ترتيب سازمان کاملاً از اثر آموزش در تفاوت نحوه کار رفتار و عملکرد کارکنان در قبل و بعد از آموزش آگاه مي شود. براي انجام ارزيابي مناسب اثرات آموزش انجام اقدامات سه گانه زير در استاندارد توسعه دهنده کارکنان توصيه جدي مي شود.
الف : اقدامات برجسته:
1- استفاده از شاخصهاي عملکرد مرتبط با رضايت مشتري براي ارزيابي اثربخشي آموزش
2- ارزيابي اثربخشي آموزش در مقايسه با عملکرد ديگر شرکتها در صنعت موردنظر
3- دخالت کارکنان در ارزيابي اثربخشي آموزش از نظر دستيابي به اهداف استراتژيک سازمان
4- ارائه توصيه هايي براي دستيابي بهتر به اهداف استراتژيک سازمان در ارزيابي طرح آموزش فراگير
ب : اقدامات استاندارد: ارزيابي طرح آموزش فـــراگير برحــسب نقش و سهم آن در اهداف کسب و کــــار سازمان (تجاري) ، بازنگري اثربخشي طرح آموزش فراگير در خلال جلـــسات مديريت به‌طور منظم، دخالت دادن مديــــران در ارزيابي اثربخشي طرح آموزش فــراگير شـــرکت و استفاده از شاخصهاي کليدي عملــــکرد براي ارزيابي اثربخشي آموزش روي اهداف تجاري.
ج : عوامل بالقوه : مشخص کردن مقياسهاي کليدي عملکرد براي ارزيابي اثربخشي آموزش در سطح قسمتها و طراحي سيستم براي ارزيابي تأثير کلي آموزش فراگير روي عملکرد تجاري.
8- مؤلفه هاي مربوط به بازخورد
بازخورد از جمله عواملي است که نقش مهمي در اصلاح کل فرآيند آموزش دارد. از بازخوردهاي آموزشي مي توان در جهت اصلاح روشهاي آموزش، محتواي آموزش، محل و ... استفاده كرد. براي استفاده مطلوب از بازخوردهاي آموزشي استاندارد سه دسته اقدامات لازم مي‌نمايد.
الف : اقدامات برجسته: وجود فرهنگ اخذ بازخورد به منظور بهبود مستمر، برگزاري منظم جلسات بحث هاي گروهي با کارکنان توسط مديران ارشد جهت اخذ بازخورد، اقدام غيررسمي براساس بازخوردهاي جمع آوري شده در سازمان، بهبود مستمر طرح آموزش فراگير، دريافت بازخورد از طريق نظرسنجي‌هاي ساليانه براي بهبود توسعه کارکنان.
ب : اقدامات استاندارد شامل :
1) استفاده از اطلاعات کسب شده از بازنگريهاي پس از دوره براي بازنگري طرح آموزش فراگير شرکت
2) بررسي کفايت آموزشهاي ارائه شده از لحاظ طراحي دوره، محتوا و ارائه در بازنگريهاي پس از دوره آموزشي
3) به کارگيري اطلاعات کسب شده از بازنگريهاي سيستم براي بازبيني طرح آموزش فراگير
4) بررسي سيستم اجراي تحليل نيازهاي آموزشي، توسعه کارراهه، طرحهاي آموزشي، کفايت منابع، ارتباطات ، آموزش توجيهي و پايش در بازنگريها
5) به کارگيري اطلاعات کسب شده از طريق بازنگريهاي پس از دوره و سيستم در صورتبندي طرحهاي توسعه آينده کارکنان
ج : عوامل بالقوه شامل بازنگري طرحهاي آموزش قسمت در پرتو بازخوردهاي دريافت شده و استفاده از کانالهاي غيررسمي براي گرفتن بازخورد است.
چک ليست توسعه دهنده کارکنان
توسعه دهنده کارکنان داراي 38 ملاک خاص است. چک ليست شاخصي از حالت و وضعيت توسعه کارکنان را در سازمان شما فراهم مي کند. هر يک از 38 ملاک در مورد اينکه آيا سازمان شما، آن را برآورده کرده است يا نه؟ ارزيابي را انجام مي دهد. اگر نمره شما در محدوده 38-31 باشد، تقريباً آن وضعيت را داريد، سازمان شما اکثر سيستمهاي موردنياز آن استاندارد را داراست. اگر نمره شما بين 30-21 باشد، دوسوم سيستمهاي توسعه کارکنان را در اختيار داريد. با نمرات بين 20-11، سازمان شما کمتر از نيمي از سيستم‌ها را داراست و بايد توسعه کارکنان را ادامه دهد. اگر نمره شما کمتر از 10 است احتمالاً اکثر سيستم‌ها وجود ندارند.
جمع بندي و نتيجه گيري کسب مزيت رقابتي در سازمانهاي صنعتي و توليدي در گرو اين است که با استانداردهاي مختلف کالا و خدمات ارائه شود و اين بدون نهادي شدن استاندارد کيفيت امکان پذير نيست. همانگونه که با استانداردهاي کيفيت به راحتي مي توان بر فرآيندها مديريت و مقوله کيفيت راخوب مديريت كرد. مديريت و پرورش منابع انساني نيز بايستي نظام دار و جهت دار انجام شود براي مديريت و پرورش منابع انساني ساز و کار و ابزارهايي نياز است که بهتر بتوان آنها را توسعه داد يکي از ابزار هاي کمک کننده به مديريت و توسعه منابع انساني استاندارد توسعه گر کارکنان است که در هشت حوزه مشتمل بر تحليل نيازهاي آموزشي ، توسعه کارراهه ، تخصيص منابع، آموزش توجيهي، ارتباطات، پايش، ارزيابي و بازخورد به مديران و مسئولان سازمان کمک مي کند تا مجموعه اقدامات خود را نظام دار و جهت دار كنند و متناسب با نيازها ، فعاليتهاي سازمان و نياز مشتري، مهارتهاي لازم را کسب كنند و به سطح مطلوبي در توسعه يافتگي دست يابند و از اين طريق کمک كنند تا اهداف سازمان بهتر تحقق يابد.
منابع :
1- Developer people for business excellence. Buffet merman Singapore, 2002, P 1-17
2- www.enterprise one. Org/sg/pd/organization excellence center
3- Singapore/standards. Productivity and innovation board , July 2004
خدا حافظ برای همیشه
این كاربر به درخواست خودش بن شد
مدیریت انجمن پرنس و پرنسس
ویرایش شده توسط: aria_2011
ارسالها: 436
#3
Posted: 17 Aug 2011 16:37
پيچيدگي رهبري؛ گذر از عصر صنعتي به دوره دانش
چكيده
الگوهاي رهبري سده گذشته، محصول پارادايم‌هاي بالا به پايين و بروكراسي بوده است. اين الگوها براي اقتصاد مبتني بر توليدات فيزيكي بسيار مناسب است، اما چندان تناسبي با اقتصاد دانش محور ندارد. علم، پيچيدگي (Complexity Science) پارادايم متفاوتي را براي رهبري پيشنهاد مي‌كند. اين پارادايم رهبري را به عنوان پويايي متعامل پيچيده ( Dynamic interactive Complex) در نظر مي‌گيرد كه از آن نتايج انطباقي ظهور مي‌كند (همانند يادگيري، نوآوري و انطباق پذيري).
اين مقاله با بهره‌گيري از علم پيچيدگي، چارچوبي فراگير را براي مطالعه تئوري پيچيدگي رهبري ايجاد مي‌كند؛ پارادايمي كه بر توانمند سازي ظرفيت انطباقي، خلاقيت و يادگيري سيستمهاي انطباقي پيچيده ( Complex Adaptive System) در بافت سازمانهاي توليد كنندة دانش تمركز دارد. اين چارچوب مفهومي شامل سه نقش رهبري به هم تنيده شده است: (رهبري انطبافي، رهبري اداري و رهبري توانمندسازي) كه منعكس كننده روابط پوياي بين عملكردهاي اداري، بوروكراسي سازمان و پوياييهاي نوظهور و غيررسمي سيستمهاي انطباقي پيچيده است.
رهبري در عصر دانش محور
با نگاه عميق‌تر به اقتصاد دانشي، در مي‌يابيم كه متأسفانه بسياري از مفروضات پايه‌اي كه با نام مديريت آموزش داده مي‌شود و به اجرا در مي‌آيد از رده خارج شده است. بيشتر فرضيه‌هاي ما در مورد كسب و كار، فناوري و سازمان دست كم به 50 سال پيش برمي‌گردد. عمر اين مفروضات به پايان رسيده است.
ما در اقتصاد دانش محور قرار داريم، اما سيستم دولتي و مديريتي ما در عصر صنعتي متوقف شد. زمان آن فرا رسيده است كه مدل جامع جديدي ارائه شود.
اين امر در مورد موضوع رهبري اهميت خاصي پيدا مي كند. علي رغم اين واقعيت كه رهبري عامل هسته‌اي در رو در رويي سازمانها با چالشهاي جهان گذرا در عصر دانش است، مي‌بينيم كه بحثهاي اندكي از الگوهاي رهبري براي عصر دانش وجود دارد. آسبورن ، هانت و جاچ (2002) عنوان مي‌كنند كه تغييري ناگهاني در ديدگاه رهبري ضروري است تا به ديدگاههاي فراتر از ديدگاههاي سنتي پذيرفته شده، برسيم. جهان بوروكراسي سنتي به وجود آمده، تنها يكي از بافتهاي بسياري است كه وجود دارد.
علم پيچيدگي در رهبري عصر دانش
ما با توسعة چارچوبي براي رهبري در بافت بي‌ثبات و با تغييرات زياد عصر دانش، بررسي اين نقص را آغاز مي‌كنيم. در علم پيچيدگي واحدهاي متعامل در قالب سيستم هاي انطباقي پيچيده رشد و تعالي مي يابند و هيچ واحدي حضور منفرد و شاخص ندارد. همه در رشد و تعالي يكديگر و كل سيستم تلاش مي كنند. با به كارگيري مفهوم سيستمهاي انطباقي پيچيده، فرض مي‌كنيم رهبري نه تنها موقعيت و اختيارات، بلكه بايد پويايي متعامل و نوظهور نيز باشد. منظور از پويايي متعامل و نوظهور كنش متقابل پيچيده‌اي است كه از آن انگيزه و نيروي محرك براي عمل و تغيير ظهور مي‌كند.
سيستمهاي انطباقي پيچيده
سيستمهاي انطباقي پيچيده واحد اصلي تحليل در علم پيچيدگي است. سيستمهاي انطباقي پيچيده، شبكه‌هاي عصبي شكل، عاملهاي وابسته و تعامل‌گري هستند كه براساس نياز، چشم‌انداز، هدفها و ... مشترك به صورت پويايي مشاركتي در هم تنيده شده‌اند. اين سيستم‌ها، ساختارهايي با سلسله مراتب چندگانه و با همپوشاني و قابل تغيير هستند و همانند افراد، اين سيستم‌ها نيز به صورت شبكه‌هاي متعامل و پويا با يكديگر پيوند دارند. هدلاند (1994) ساختار كلي مشابهي را توضيح مي‌دهد كه متناسب با مديريت جريان دانش در سازمانها است و او آن را مجموعة گذراي افراد و واحدها مي‌نامد. اين سيستم‌ها قادر به حل خلاقانة مسائل هستند و مي‌توانند با سرعت ياد بگيرند و انطباق پيدا كنند.
تئوري پيچيدگي رهبري
چارچوب رهبري را كه پيشنهاد مي‌كنيم و آن را تئوري پيچيدگي رهبري مي‌ناميم، به دنبال بهره‌گيري از مزاياي قابليتهاي پوياي سيستمهاي انطباقي پيچيده است. تئوري پيچيدگي رهبري بر شناسايي و كشف رفتارها و استراتژي هايي تمركز دارد كه انطباق پذيري، يادگيري و خلاقيت سازماني را توسعه مي‌دهند. اين امر نيز خود زماني رخ مي‌دهد كه سيستمهاي انطباقي پيچيده مناسب درون بافت، سلسله مراتبي (همانند بوروكراسي) قوت گرفته‌اند. در تئوري پيچيدگي رهبري سه نوع رهبري را شناسايي مي‌كنيم و آنها را: انطباقي، اداري و توانمند ساز مي‌ناميم. منظور از رهبري انطباقي فعاليتهاي يادگيرانه، خلاقانه و انطباقي است كه از تعاملات سيستمهاي انطباقي پيچيده نشأت مي‌گيرد، زيرا اين اعمال سعي در سازگاري با تنش‌ها (همانند محدوديتها و نگرانيها) دارند. فعاليت انطباقي مي‌تواند در اتاق هيئت مديره يا در كارگاه كارگران خط توليد رخ دهد؛ رهبري انطباقي پويايي غيررسمي است كه بين عاملهاي متعامل (سيستمهاي انطباقي پيچيده) رخ مي‌دهد و يك عمل مديريتي نيست. منظور از رهبري اداري عملكردهاي افراد و گروهها در نقشهاي مديريتي است كه به منظور كسب نتايج مشخص سازماني در حالتي اثربخش و كارآ، فعاليتها را برنامه‌ريزي و هماهنگ مي‌كنند. رهبري اداري (در بين ديگر موارد) فعاليتها را ساختار بندي كرده، در برنامه‌ريزي شركت مي‌كند، به تهيه رسالت مي پردازد، منابع را به منظور دستيابي به هدفها اختصاص مي‌دهد، موقعيتهاي بحراني و تضادها و استراتژي سازماني را مديريت مي‌كند.
رهبري اداري، بر تنظيم و كنترل تمركز دارد و توسط عملكردهاي سلسله مراتبي و بوروكراتيك سازمان نشان داده مي‌شود. رهبري توانمند ساز به موقعيتهايي شتاب مي‌دهد كه در آن رهبري انطباقي مي‌تواند رشد و نمو يابد و درهم پيچيدگي‌هاي (توضيح داده شده) بين عملكردهاي بوروكراتيك (رهبري اداري) و ظهور يابنده (رهبري انطباقي) سازمان را مديريت كند.
رهبري در تئوري پيچيدگي رهبري
ديدگاه پيچيدگي رهبري چهار پيش‌فرض دارد: نخست، پويايي غيررسمي، در زمينه وجود دارد. منظور از زمينه تعاملات و وابستگي‌هاي ميان افراد، ايده‌ها، ساختارهاي سلسله مراتبي، سازمانها و... است. دوم اينكه، ديدگاه پيچيدگي رهبري نيازمند آن است كه ما بين، رهبري و رهبر تمايز قائل شويم. تئوري پيچيدگي رهبري، ديدگاه رهبري را به صورت پويايي متعامل و نوظهور به مباحث رهبري اضافه مي‌كند كه به وجود آورنده نتايج انطباقي است كه ما آن را رهبري انطباقي مي‌ناميم. اين تئوري، رهبر را فردي مي‌داند كه به شيوه‌هايي عمل مي‌كند كه اين پويايي ها و نتايج را زير تأثير قرار مي‌دهد. تئوريهاي رهبري به طور گسترده بر رهبر- به عبارتي بر عملكرد رهبر- تمركز دارد. تئوري هاي رهبري تاكنون فرايندها و سيستمهاي پيچيده و پويايي را كه رهبري را دربر مي‌گيرد، بررسي نكرده است. به همين دليل، الگوهاي اوليه به دليل نقص داشتن و ناكار آمدي مورد انتقاد است. سوم اينكه ديدگاه پيچيدگي رهبري به ما كمك مي‌كند تا بين رهبري و موقعيتهاي مديريتي يا ساختارهاي بوروكراتيك تمايز قائل شويم. مطالعات بسياري درمورد رهبري، رهبري را به صورت نقشهاي رسمي و اغلب مديريتي بررسي كرده‌اند و به اندازه كافي به رهبري كه در سراسر سازمان اتفاق مي‌افتد، نپرداخته است. براي پرداختن به اين موضوع، ما از اصطلاح رهبري اداري براي ارجاع به فعاليتهاي رسمي استفاده مي‌كنيم كه فعاليتهاي سازماني را هماهنگ و ساختاربندي مي‌كند. (به معناي فعاليت بوروكراتيك) و مفهوم رهبري انطباقي را براي ارجاع به رهبري معرفي مي‌كنيم كه در پويايي هاي انطباقي، غيررسمي و نوظهور در سراسر سازمان رخ مي‌دهد.
سرانجام، رهبري پيچيدگي در حالت چالشهاي انطباقي (همانند عصر دانش محور) رخ مي‌دهد تا مسائل فني (ويژگيهاي بيشتر عصر صنعتي). چالشهاي انطباقي مسائلي هستند كه نيازمند نوآوري و يادگيري جديد و الگوهاي جديد رفتاري هستند. اين مسائل متفاوت از مسائل فني هستند كه با رويه‌ها و دانش موجود قابل حل اند. چالشهاي انطباقي تابع احكام رسمي يا استانداردهايي نيستند بلكه بيشتر نيازمند بررسي، اكتشافات جديد و تغيير و تعديل‌ها هستند. دي (2000) اين مورد را به عنوان تفاوتي بين توسعة رهبري و توسعة مديريت عنوان مي‌كند. توسعه مديريت شامل كاربرد راه حلهاي اثبات شده براي مسائل شناخته شده است، در حاليكه توسعه رهبري به موقعيتهايي ارجاع داده مي‌شود كه در آن گروهها نيازمند يادگيري شيوه‌هايي پيش‌بيني نشده هستند (همانند، عدم يكپارچگي ساختارهاي سنتي سازماني).
تئوري پيچيدگي رهبري در عصر دانش
عصر دانش با چشم‌انداز رقابتي جديدي طبقه‌بندي مي‌شود كه توسط (نيروهاي) جهاني سازي، فناوري، قانون‌زدايي و توجه به دموكراسي هدايت مي‌شود. سازمانها به جاي هدايت به سمت كارآيي، كنترل، تناسب براي توليد به دنبال يادگيري، دانش و انطباق هستند.
علم پيچيدگي پيشنهاد مي‌كند سازمانها براي دستيابي به چنين بافتي به جاي تلاش براي ساده سازي و عقلاني كردن ساختارها، بايد پيچيدگي خود را به سطح پيچيدگي محيط برسانند. اشبي (1960) اين امر را قانون تنوع ضروري مي‌نامند.
سيليرز (2001) عنوان مي‌كند كه رويكردهاي سنتي به سازمان، عكس اين مطلب را انجام داده‌اند. اين رويكردها به دنبال ساده سازي و عقلانيت گرايي بوده‌اند. سيليرز بر اين باور است كه ساده سازي و عقلانيت گرايي در ساختارها منجر به ساختارهايي مي‌شود كه مرزها را محدود و پاسخ هاي سازماني را تفكيك و هماهنگي و ارتباطات را ساده مي‌كند.
سيستمهاي انطباقي پيچيده، به دليل توانايي در انطباق سريع و خلاقانه نسبت به تغييرات محيطي، منحصربه فرد و مورد توجه هستند. سيستمهاي پيچيده قابليتهاي خود را براي پاسخگويي انطباقي به مسائل محيطي يا تقاضاي داخلي با تنوع بخشي به استراتژي‌ها يا رفتارهايشان، بهبود مي‌بخشند.
نتيجه گيري
تئوري رهبري پيچيدگي، چارچوبي براي مطالعه پوياييهاي ظهور يابنده رهبري است كه در ارتباط با فرا ساختارهاي بوروكراسي است. تئوري رهبري پيچيدگي سه نوع رهبري را معرفي مي‌كند: رهبري انطباقي، توانمند ساز و اداري، و بيان مي‌كند كه اين سه نوع رهبري متناسب با موقعيت سازماني متفاوت از يكديگر هستند. واحد اصلي تحليل تئوري رهبري، پيچيدگي سيستمهاي انطباقي پيچيده است كه در سراسر سازمان وجود دارند و در فعاليتهاي بوروكراسي تنيده شده‌اند و نمي‌توانند از آنها جدا شوند. تئوري رهبري پيچيدگي مطرح مي‌كند كه زماني كه سيستمهاي انطباقي پيچيده به درستي كار كنند، ظرفيت انطباقي را براي سازمان ايجاد مي‌كنند و نيز بوروكراسي ساختار هماهنگ كننده و محوري را به وجود مي‌آورد. نقش اصلي رهبري توانمند ساز مديريتِ اثربخش درهم تنيدگي بين ساختارها و رفتارهاي انطباقي و اداري است به گونه‌اي كه اثربخشي انعطاف پذيري كلي سازمان را افزايش مي‌دهد. با تمركز بر پوياييهاي ظهور يابنده رهبري، تئوري رهبري پيچيدگي تلويحاً مطرح مي‌كند كه رهبري تنها در تعامل وجود دارد و در عين حال نقشهايي در تعامل با (يعني توانمند سازي) اين پويايي براي فرد رهبر وجود دارد.
منبع
Uhl-Bien, Mary and Marion, Ross and Mckelvey, Bill, (2007), Complexity Leadership Theory: Shifting Leadership From The Industrial Age To The Knowledge Era, The Leadership Quarterly Magazine, Available at www.sciencedirect.com
خدا حافظ برای همیشه
این كاربر به درخواست خودش بن شد
مدیریت انجمن پرنس و پرنسس
ارسالها: 436
#4
Posted: 17 Aug 2011 16:38
آشنايي با برنامه‌ريزي استراتژيك
1- تعريف برنامه‌ريزي
برنامه‌ريزي عبارتست از فرايندي داراي مراحل مشخص و به هم پيوسته براي توليد يك خروجي منسجم در قالب سيستمي هماهنگ از تصميمات. برنامه بياني روشن، مستند و مشروح از مقاصد و تصميمات است. برنامه خروجي فرايند برنامه‌ريزي است اما برنامه ريزي يك فرايند پيوسته است كه پيش از اتخاذ هر تصميمي آغاز شده و پس از اجراي آن تصميم ادامه مي يابد. از جنبه ماهيت، برنامه‌ريزي داراي انواع برنامه‌ريزي فيزيكي، سازماني، فرايند، مالي، وظيفه‌اي و عمومي است. از جنبه افق زماني، برنامه‌ريزي را مي‌توان در قالب برنامه‌ريزي كوتاه‌مدت، برنامه‌ريزي ميان مدت و برنامه‌ريزي بلندمدت دسته‌بندي كرد.
بيشتر برنامه‌ريزي‌ها بر اساس ديدگاه عقلايي، داراي شكل آرمانها و اهداف- طرحها و اقدامات- منابع موردنياز هستند. در اين مدل‌ها ابتدا آرمانها و اهداف سازمانها تبيين شده، سپس طرحها و اقدامات لازم تعيين و در نهايت منابع موردنياز براي انجام پروژه برآورد مي‌گردند.
2- برنامه‌ريزي و تغيير
تغيير در شرايط محيط، سياستها، نگرشها، ديدگاه‌ها، ساختارها، نظام ها و . . . عواملي هستند كه بر آرمانها و اهداف برنامه‌ريزي تأثير گذاشته كه در نهايت باعث تغيير برنامه مي‌گردند. برنامه‌ريزي در شكل اشاره شده در فوق ظرفيت و توانايي مقابله با چنين تغييراتي را نداشته و منجر به شكست مي‌گردد. اين شرايط موجب رشد اين تفكر شد كه در برنامه‌ريزي بايد بتوان با تغييرات، جهت حركت سازمان را تغيير داد و جهت و رفتار جديدي را در پيش گرفت. اين نگرش زمينه‌ساز ابداع برنامه‌ريزي استراتژيك شد. بر خلاف برنامه‌ريزي سنتي كه در آن آرمانها و اهداف تعيين مي‌شوند در برنامه ريزي استراتژيك، هدف تبيين و تدوين استراتژي است. بسته به نوع، تنوع و ماهيت تغييرات موجود در محيط مي‌توان تركيبي از برنامه‌ريزي سنتي و برنامه‌ريزي استراتژيك را به كار برد.
3- استراتژي
استراتژي برنامه، موضع، الگوي رفتاري، پرسپكتيو، سياست يا تصميمي است كه سمت و سوي ديدگاه‌ها و جهت حركت سازمان را نشان مي‌دهد. استراتژي مي‌تواند تحت سطوح سازماني، وظايف و محدوده زماني متفاوت تعريف شود.
4- برنامه‌ريزي استراتژيك
برنامه‌ريزي استراتژيك گونه‌اي از برنامه‌ريزي است كه در آن هدف، تعريف و تدوين استراتژي‌هاست. از آنجايي كه استراتژي مي‌تواند عمر كوتاه يا بلند داشته باشد برنامه‌ريزي استراتژيك مي‌تواند برنامه‌ريزي بلندمدت يا كوتاه‌مدت باشد اما رويكردي متفاوت دارد.
خدا حافظ برای همیشه
این كاربر به درخواست خودش بن شد
مدیریت انجمن پرنس و پرنسس
ویرایش شده توسط: aria_2011
ارسالها: 436
#5
Posted: 17 Aug 2011 16:39
جايگاه توسعه مديريت در تعالي سازمان
چكيده
توسعه مديريت فرايندي است كه طي آن سطح دانش و مهارت و اطلاعات سطوح سه گانه مديريت (مديران عالي، مديران مياني، مديران عملياتي و سرپرستان) ارتقا يافته، موجبات استقرار شرايط لازم براي تكامل مجموعه استعدادها و توانائيهاي اين رده را فراهم خواهد آورد.
مدل تعالي سازماني نيز يك ابزار عملياتي قوي است كه مي تواند براي مقاصد مختلفي توسط سازمانها به كار گرفته شود. اما بايد دقت كرد كه تعالي سازماني يك برداشت نظري و تئوريك نيست بلكه به دست آوردن و ارائه نتايج ملموس و قابل مشاهده اي است كه مبتني بر شواهد بوده، پايداري و دوام داشته باشد.
ضمن اينكه معرفي مدل تعالي عملكرد مي تواند در صدر برنامه هاي توسعه مديريت قرار گيرد مي بايست بر اين باور بود كه هرچه در برنامه ريزي براي توسعه اجزاي سيستم (از جمله مديريت) كوشا باشيم طبيعتا به همان ميزان دستيابي به تعالي سازماني نيز محقق خواهد گشت.
مقدمه
هدف غايي هرسيستم انساني حركت در جهت پيشرفت ، تكامل و تعالي است وتكامل و تعالي آن به رشد ، پيشرفت ، توسعه وتكامل اجزاي آن بستگي دارد.
دهة آينده ، مرحلة گذار بسيار حساسي براي اقتصاد ، صنعت و تجارت كشورمان است. وظايف و مسؤليتهاي دولتها در قبال جامعه غالباً به وسيلة سازمانهاي دولتي ، صنعتي و بازرگاني موجود در جوامع صورت مي پذيرد و منابع انساني عامل مهمي براي تحقق اهداف اين سازمانها به شمار مي روند. درحقيقت اين نيروهاي انساني هستند كه سازمانهاي ياد شده را به سوي اهداف موردنظر سوق مي دهند و زماني كه آنها به اهداف خود نائل شوند ، موجبات دستيابي جامعه و سرانجام دولتها به اهداف خود را فراهم مي‌سازند. بنابراين، سازمانها نيازمند مديراني نوانديش و متعهد هستند كه با همه سختي ها و شرايط حاكم بر دنياي كنوني بتوانند رشد و تعالي سازمان خودرا ادامه دهند، از تكنيك هاي نوين مديريتي ، متناسب با فرهنگ كشور استفاده كرده و بپذيرند كه نيروي انساني ، بزرگترين سرمايه آنهاست. براي تصحيح جهان بيني سازماني نيروي انساني ، ابتدا بايدمديران آن سازمان ، عملكرد و نحوة برخورد آنان با ديگران را تصحيح كرد.يك مدير هنگامي مي تواند در راستاي اهداف كلي و استراتژي سازمان ، هماهنگيهاي لازم بين بخشهاي مختلف ايجاد كند كه ضمن توسعه و بهبود توانائيهاي مديريتي ، سطوح مختلف زندگي خويش را تحت كنترل درآورده و توانايي خود تدبيري را كسب كرده باشد درغير اين صورت انتظار اعمال مديريتي صحيح و موفق از او ناصواب است.
در اين مقاله باهدف بررسي نقش توسعه مديريت در تحقق تعالي سازمان مطالبي پيرامون توسعه مديريت ، تعاريف ، ابزار ، اجزاء ، و ... سپس مباحثي نيز درباره تعالي سازماني ارائه خواهد شد.
توسعه مديريت
افزايش فضاي رقابتي با ورود تدريجي كشورمان به عرصة تجارت جهاني ، پيشبرد سياست خصوصي سازي و كاهش تصدي گري دولت شرايط را به گونه اي رقم مي زند كه پويايي و بقاي سازمانها را به تدريج به تابعي از شايستگي آنها تبديل مي كند. از سوي ديگر، امروزه دسترسي به اطلاعات و دانش ، آموزش و ارتباطات نقش حياتي در زندگي فردي و اجتماعي ، پيشرفتهاي انساني و نيل به توسعه همه جانبه ايفا مي كند. دراين ميان اطلاعات به عنوان پيش نياز دانش و شناخت و آگاهي ، يكي از اساسي ترين مؤلفه هاي تأثيرگذار در نيل به توسعه انساني تلقي مي گردد. مديران از راه آموزش مي توانند به دانش و مهارتهاي مديريتي نائل آيند ونيز از طريق آموزش و پرورش در يك سازمان مي توان به توسعه و تأمين مديريت دست يافت ، فرايندي كه طي آن سطح دانش و مهارت و اطلاعات سطوح سه گانة مديريت ( مديران عالي ، مديران مياني ، مديران عملياتي و سرپرستان ) ارتقا يافته ، موجبات استقرار شرايط لازم براي تكامل مجموعه استعدادها و توانائيهاي اين رده را فراهم خواهد آورد.
بدين ترتيب، توسعه مديريت عبارت است از فرايند اصلاح يك يا چند جنبة مديريت سازمان كه هدف از آن ، اصلاح اثربخشي مديران ، از طريق آموزش آنان براي كسب نظر و آشنايي با اهداف و خط مشي سازمان ، توانائيها و مهارتهاي لازم براي ايفاي نقش مؤثر در سازمان است.بنابراين، آموزش يكي از مهمترين عوامل توسعه مديريت به خصوص مديريت منابع انساني است. و اين بدان دليل است كه سرنوشت هرچيزي به كيفيت عامل انساني پيوند خورده است.
امروزه باوجود پيدايش مكتبهاي مختلف مديريتي و تحرير كتابها و مقالات مختلف در اين زمينه و همچنين تأثير مديريت علمي در انقلاب صنعتي و فراصنعتي هنوز مشاهده مي شود كه بسياري از مديران بخشهاي مختلف ، كارشناساني ( مهندسان ) هستند كه در يك رشته فني خاص تحصيل و تجربه داشته اما آگاهي لازم علم مديريت را ندارند كه اين امر موجب تداخل وظيفه و گاه فعاليت نامربوط و عدم تخصصي شدن و آشفتگي امور گرديده است. اين مسئله نشان دهندة عدم تعريف درست و شناخت صحيح از مدير و مديريت در جامعه است.
براي كساني كه اطلاعات پايه اي در زمينه مديريت ندارند و يا به دليل مقاصد و منافع شخصي و يا سياسي و يا موقعيت شغلي به آن اهميت نمي دهند ، زمينه شناخت درست از اين علم وتعريف و طراحي شيوه هاي مديريتي براي بخشهاي مختلف و همچنين فعاليت و مطالعه و انگيزش در جهت شكوفايي اين مقوله به درستي مورد توجه قرار نگرفته است. البته با توجه به ماهيت حرفه مديريت و عوامل مختلف تأثيرگذار در آن امكان تعريف مشخص و شناخت درست و تعيين دامنه ، نوع و چگونگي فعاليتها و حدود اختيارات در سطوح مختلف و نيز عينيت بخشيدن و تجسم عملكرد مدير به سهولت حرفه هاي ديگر نيست. ازنظرجايگاه علمي ، مي توان گفت علم مديريت در تقسيم بندي و طبقه بندي علوم مختلف بيش از آنچه كه تا كنون مطرح شده است ، رابطه تنگاتنگ با علوم انساني، تجربي و حتي علوم ديگر دارد.
در اينجا اشاره به برخي چالشها كه فراروي نظام اداري كشور قرار دارد ، ضروري به نظر مي رسد :
- تمركز و عدم تمركز : عدم تناسب ميان اختيارات و مسؤليتهاي محوله به مديران ، نبود حد بهينه اي از تمركزوعدم تمركز در ادارة امور كشور ، غيرذاتي بودن اختيارات مقامات محلي و تمركز بيش از حد اختيارات در حوزه هاي مركزي باعث كاهش كيفيت تصميمات متخذه و پرداختن به امورغيرضروري در دستگاههاي اجرايي شده است.
- به كار نگرفتن الگوها و نظامهاي جديد مديريتي، در اداره اموركلان كشور: فقدان نظام ارزيابي عملكرد دستگاههاي اجرايي و پيگيري تحقق اهداف ، برنامه ها و نتايج مورد انتظار ، منطقي نبودن زمان تصدي مديريت در دستگاه هاي اجرايي ، عدم قانونمندي و ضابطه گرايي و شايسته سالاري در انتصاب و ارتقاي كاركنان و عزل و انتصاب و تغيير مديران از جمله مهمترين چالشهاي نظام اداري و اجرايي كشور در بخش مديريت است.
- منابع انساني: نظام اداري در جذب و نگهداري كاركنان توانمند ، كارآمد و متخصص از توانائيهاي لازم برخوردار نيست. عدم استقرار نظام رقابتي در جذب و انتخاب نيروي انساني ، وجود مجاري و طرق مختلف ورود به خدمات دولتي و غيرقابل مهارشدن توسعه كمي بخش غير دولتي با توجه به محدود بودن منابع كشور باعث كاهش ميزان حقوق و دستمزد كاركنان دولت به منظور جبران خدمت آنان و در نتيجه كاهش انگيزه آنان و عدم توفيق در جذب نيروهاي توانمند و متخصص شده است. نظام ارزشيابي كاركنان دولت به منزله ابزاري براي ترغيب و تشويق كاركنان به انجام وظايف در سطح كمي و كيفي مطلوب و ارتباط آن با روند پيشرفت شغلي و سرنوشت استخدامي از كارامدي كافي برخوردار نيست.
- استفاده از رويه ها و روشهاي منسوخ: گرايش نداشتن به تحول و نوسازي در شيوه هاي انجام كار و در نتيجه غيرمنطقي و طولاني بودن سيرمراحل و فرايندهاي انجام كار ، فقدان زمانبندي انجام امور ، تأكيد بيش از حد بر سازوكارهاي كنترلي و حاكميت رابطه به جاي ضابطه از ديگر چالشهاي بخش اداري و فرايندهاي انجام كار به شمار مي آيد.
- قوانين و مقررات: روح حاكم بر قوانين و مقررات اداري و استخدامي به شكلي است كه كاركنان بعداز استخدام هيچ نيازي به تلاش و تحرك در خود احساس نمي كنند.
براي رفع چالشهاي فوق راه حلهاي زير پيشنهاد مي گردد :
- برخورداري دولت از نظام تصميم گيري شايسته و مؤثر در سطوح مختلف و تحقق حد مطلوبي از تركيب عقلانيت و دموكراسي در نظامها ، نهادها و مراجع تصميم گيري.
- تمركززدايي در نظام و مديريت امور و طي مراحل توزيع اختيار و نهادينه ساختن فرايندهاي غير متمركز تصميم گيري و ايجاد ظرفيت براي استقرار مديريت متمركز سالم ، شايسته و مطمئن در جهت تعالي اهداف توسعه كشور و تقسيم عادلانه و مؤثرتر نقش مسيريابي ، هدف گذاري و اعطاي اختيار به مديران در قلمروهاي مديريتي خود.
- قانونمندي ، مشاركت جويي ، مشاركت پذيري ، عدالت جويي ، كارآفريني و توسعه فضاي اجتماعي قابليت زا وكارآفرين ، شايسته گرايي و دانش گرايي.
- ايجاد نظام اداري و مديريت پذيراي بهره گيري از دانش و فناوري اطلاعات و بهره مندي از آن درحوزه هاي داراي اولويت از نظر توسعه مديريت.
- متمركز شدن بركيفيت ، سرعت ، شفافيت و سلامت و كارايي در اداره و ارزيابي امور.
- توسعه ظرفيتها و استعدادهاي سيستم مديريت براي تعامل بيشتر ، افزايش مشاركت و جلب همكاري و همراهي بخشهاي مختلف در توسعه و تعالي و ادارة امور و حمايت و پشتيباني آنها در ضمن انجام نقش هدايتي و نظارت فعال و شايسته خود.
- برخورداري نظام اداري از سامانه ها ،
(شکل 1 - نيازهاي مطرح شده در توسعه مديريت)
خط مشي ها ، و الگوهاي نوين و روزآمد مديريت منابع انساني و سرمايه هاي فكري و تكميل آن با ضرورتهايي چون تعهد ، پايبندي ، ماندگاري ، سختكوشي و بهره وري نيروهاي دانشي و سرآمد و ارزش افزا و مديريت مؤثر نيروهاي مازاد ، غير لازم و غيركارآمد.
نيازهاي مطرح شده در توسعه مديريت
شايد دلايلي كه برنامه ريزي دقيق در توسعه مديريت را الزامي مي كند طبيعت كار مدير و سرپرست است كه بسيار پيچيده و مشكل است و به همين سبب نيز معمولاً تهيه و تنظيم فرم هاي شرح شغل كامل ، به ويژه براي مديران عالي سازمانها كاري است بس دشوار.
به هرحال شايد به جرئت بتوان گفت كه يك نسخه پيچيده و يك دست و بي عيب براي توسعه مديريت و سرپرستي وجود ندارد. هرسازماني بايد متناسب با هدف و مسائل داخلي و محيطي خود ، دوره هاي آموزشي لازم را براي تعالي مديران و سرپرستان خود طراحي و منابع تأمين بودجه آن را مشخص سازد. سازمانهايي كه معمولاً برنامه هاي منظمي براي آموزش و توسعه مديريت دارند ، از فنون گوناگوني براي فلسفه و نگرش خود نسبت به مسئله توسعه منابع انساني استفاده مي كنند. در شكل شماره يك نيازهاي چندي كه در توسعه مديريت مطرح مي شود ، اشاره شده است :
مهارت هاي تصميم گيري را مي توان با استفاده از روشهاي تمرينهاي داخل كازيه ، بازيهاي مديريت و بررسي قضاياي اداري و مطالعات موردي ايجاد كرد. مهارتهاي فردي با استفاده از روشهاي نقش آفريني ، مدل هاي رفتاري ، آموزش حساسيت ، تجزيه و تحليل رفتارهاي متقابل و ساختارهاي بينشي قابل حصول است. دانش شغلي را نيز كه يكي از نيازمنديهاي اساسي مديران است بايد از طريق تجربه حين كار ، استاد شاگردي و مطالعات مربوطه به دست آورد. دانش سازماني را مي توان با چرخش در مشاغل و مديريت چند جانبه به دست آورد. نياز به معلومات عمومي را نيز مي توان از طريق دوره هاي ويژه ، جلسات اختصاصي و مقالات منتخب و بالاخره نيازهاي ويژه انفرادي مديران را مي توان با استفاده از برنامه هاي اختصاصي و گروهي برآورد.
ابزار توسعه مديريت
دراين بخش به برخي اهرمها و ابزار توسعه مديريت اشاره مي شود :
- کانونهاي ارزيابي : کانون ارزيابي بر محل فيريکي خاصي دلالت ندارد بلکه فرايندي است که براساس آن به سازمانها در تصميم‌گيري کم خطاتر و داراي اعتباري بيشتر براي انتخاب ، انتصاب و ارتقاي کارکنان کمک مي شود. هدف عمده کانون ، سنجش خصايص افراد تحت ارزيابي در تطبيق آنها با مجموعه اي از شايستگيهاي مورد نياز شغلي است.اين شايستگيها بيانگر آنند که کدام ظرفيتها ، توانائيها و نگرشها براي موفقيت در روند شغل ضروري هستند.
- جذب و پرورش نخبگان : اقدام به جذب نخبگان يکي از روشهايي است که تحقق مأموريت توسعه مديريت را امکان پذير مي‌سازد.
از آنجايي که در سازمانهاي آينده ، يادگيري و دانايي ، محور اساسي توليد کالاها و خدمات و بطور کلي ايجاد ارزش افزوده است، سازمانها مي بايست با جذب دانشجويان ممتاز و نخبه دانشگاهي و پرورش آنان در محيط کار و باورکردن استعدادهاي آنان پيوند ميان علم و يادگيري سازماني را به طور بنيادي پيگيري كنند.
- تربيت مديران آينده : در شرايط محيطي پيچيده ، غيرقابل پيش بيني و رقابتي کسب و کار ، ديگر نمي توان به صورت آزمون و خطا افراد را به مشاغل مديريتي منصوب کرد. بلکه بايد با دورانديشي و آينده نگري ، به طور عملي مديران آينده را کشف و طي برنامه هاي آموزشي و پرورشي ويژه ، قابليت آنان را ( ونه ضعفهاي آنان را ) توسعه داده و آنها را براي مناصب مديريتي در آينده آماده كرد.
تربيت مديران آينده از مهمترين راهکارهاي توسعه مديريت و سازمانها به شمار مي رود و از اين طريق مقاصدي از قبيل شايسته سالاري ، ايجاد انگيزه براي رشد و ارتقا ، ايجاد انگيزه براي ماندگاري کارشناسان در سازمانها و ايجاد محيط رقابتي سالم در محيط کار دنبال مي گردد.
- استخدام همکاران با درجه عالي : اين امر را مي توان در يک کلام خلاصه كرد و آن استخدام افراد شايسته است و معيارهاي شايستگي عبارتند از : داشتن دانش بيشتر ، مهارت بالاتر ، کارايي افزونتر ، وفاداري بيشتر به سيستم ، دلسوزي بيشتر از سايرين ، قابليت سازگاري بيشتر با محيط سازمان و هماهنگ با اهداف آن ، گروه گرا بودن...
... - مشاوره مديريت : پيچيدگي سازمانها از سويي متأثر ازتنوع و تعداد اجزاي دروني و عوامل محيطي آنهاست و از سويي نتيجه شتاب تغييرات اين عوامل است. هرقدر سازمانها اتکاي بيشتري بر ابزار و روشهاي معين و استاندارد داشته باشند ازقطعيت و قابليت مديريت بيشتري برخوردارند. ناکامي بسياري از مديريتها معلول ناهمخواني نگرش و رفتار جزم انديش مديران و سيستمهاي مکانيکي تحميل شده به سازمانها با واقعيت غيرجزمي آنهاست. سازمانها برخلاف ماشين ها و سيستم هاي مکانيکي داراي اراده و آرمان هستند. مديريت بر آنها، دانش ، بينش و مهارت متناسب با ماهيت آرمان گرايانه آنها را مي طلبد. نمي توان انتظار داشت که همه مديران در همه سطوح واجد اين دانشها ، بينشها ومهارتها باشند. ونمي توان انتظار داشت که مديران همواره گنجينه اي از تجربيات موفق و نا موفق مديريتي را در سوابق شخصي خود داشته باشند. مشاوران حرفه اي مديريت در کشورهاي صنعتي اين نياز را برآورده مي کنند. آنان با استفاده از تجربياتي که از بنگاه ها و مؤسسات گوناگون به دست مي آورند و بينش مهارتي که در تشخيص مسائل و ارائه راهکارها دارند و از آنجا که در بيان کاستيها و معرفي فرصتهاي پيش روي مؤسسات آزادند، مي توانند ياري رسان مديران در شرايط دشوار و پيچيده و بحراني سازمانها باشند و مديران را درتحقق آرمانهايشان همراهي کنند.
بنابراين، توسعه مشاوره مديريت يکي از الزامات توسعه مديريت در کشور و سازمانهاست. هرقدر سازمانها و محيط آنها متغيرتر ، متنوع تر و پرچالش ترباشد اين ضرورت بيشتر خواهد بود.
علاوه بر ابزار و اهرمهاي پيش گفته عواملي از قبيل برون سپاري، ابزار و فناوريهاي سخت افزاري و نرم افزاري اداري ، آموزش و .... را نيز مي توان در زمره ابزار توسعه مديريت محسوب كرد.
راهکارهاي بهبود و توسعه مديريت
منابع انساني مولد و منابع سرمايه اي از اهميت ويژه اي برخوردارند. توسعه مديريت و منابع انساني در ابعاد مختلف آن مي تواند مستقيماً در رشد و توسعه اقتصادي کشور تأثيرگذار باشد. و همانگونه که «ماتسوشيتا» دانشمند ژاپني مي گويد : «نخست انسان بساز، کالاي خوب خودش ساخته مي شود ».
علي ايحال براي بهبود و توسعه مديريت راهکارها و پيشنهاداتي به شرح زير مطرح است :
- نوسازي در مديريت از طريق تدوين آزمونهاي شايستگي به صورت جامع و کاربردي براي مديران فعلي ( رؤسا سرپرستان ، فرماندهان و.... ) به صورت کتبي ، علمي و شفاهي و تشخيص مدير از غير مدير؛
- احياء تفکر سيستمي؛
ضابطه مند کردن انتخاب مديران از طريق اعمال فرايند منطقي در گزينش ( انتخاب استراتژيک ) ، آموزش ، ارتقا و استفاده از افراد براي اداره قسمتهاي مختلف؛
- اگر مديريت را به عنوان يک تخصص شناختيم ديگر نبايد اداره بخشها ، دواير، ادارات و سازمانها را به مديران اسمي واگذار كنيم؛
- تعيين استانداردها و شاخصهاي لازم براي مديران و اعطاي گواهينامه و تأييديه براي واجدين اين استانداردها؛
- تعيين جايگاه مشخص براي مديريت در بين علوم ، فنون ، حرفه ها و هنر. توضيح اينکه مديريت ، تمامي اين جنبه ها را داراست؛
- فعال کردن بخش تحقيق و پژوهش در زمينه ها و رشته هاي مديريت و ايجاد بورس تحقيق وحفظ حقوق واقعي پژوهشگران؛
- درك ضرورت توسعه مديريت و امكان سنجي و پرهيز جدي از روزمرگي در مديريت؛
- تجزيه و تحليل ساختار فعلي مديريت در سطوح مختلف از طريق تشكيل كميته هاي تجزيه و تحليل توسط كارشناسان و تحليل گران طراز اول؛
- انتخاب بازرس مدير براي نقد مديران فعلي ونظارت مستمر و مداوم بر كار مديران در مقاطع زماني مختلف ، ارتقاء يا تنزل مقام آنها؛
- توجه دقيق و اهميت به مسئله بازخورد در مديريت از قبيل پيشنهادات ، راه حلها ، واكنشها وغيره؛
- تدوين نظامنامه جامع مديريتي؛
- انجام تبليغات در سطح ملي براي كمك به شناسايي و بهبود نگرشها راجع به مديريت.
به طور خلاصه مي توان گفت : ازآنجايي كه مديريت صحيح ،كيفيت اداره امور را بالا مي برد ، راه توسعه و آباداني كشور از مديريت صحيح مي گذرد.
پرواضح است توانمندسازي سيستم اگر با ابزار مديريت و از طريق توسعه مديريت و توسعه منابع انساني و نظامهاي مديريتي به دست آيد ماندگارتر و شايد با هزينه كمتر ميسر شود و اينكه انتظار نتايج فوري نيز نبايد ما را از اين راه ( توسعه مديريت) منصرف سازد.
تعالي سازماني
آنچه به عنوان سؤال بزرگ فراروي سازمانها قرار دارد اين است كه با چه ابزاري و چگونه مي توان ضمن بررسي موارد مختلف به شكل جامع تمام نقاط قوت و حوزه هاي قابل بهبود را شناسايي و خود را براي حضوري موفق در عرصة رقابت آماده كرد.
امروزه انديشمندان و متفكران بهره وري بر مديريت كيفيت جامع به عنوان راه حل فراگير براي افزايش كارآمدي سازمانها از طريق ايجاد سيستمي در مديريت كه ضامن انجام يافتن كارها به طور صحيح ، مداوم و در همه سطوح و زواياي سازمان باشد تأكيد دارند.
درچارچوب توجه به مديريت كيفيت جامع ، مدل هاي تعالي سازماني به عنوان ابزاري براي استقرار سيستم ها و نظامهاي مختلف مديريتي در سازمانها و نيز ابزاري براي سنجش ميزان موفقيت آنها در استقرار اين نظامها معرفي شده اند. به كارگيري اين مدل ها در سازمانهاي مختلف نشان دهندة رشد قابل توجهي است كه در شاخصهاي عملكرد آنها اتفاق افتاده است. صرفنظر از اينكه يك سازمان در چه بخشي فعاليت مي كند و اندازه آن در مقياسهاي اقتصادي چقدر است ، براي اينكه بتواند به موفقيت دست يابد ، بايد يك چارچوب مديريتي مناسب را براي خود انتخاب كند. مدل تعالي سازماني يك ابزار عملياتي قوي است كه مي تواند براي مقاصد مختلفي توسط سازمانها به كار گرفته شود. اما بايد دقت كرد كه تعالي سازماني يك برداشت نظري و تئوريك نيست بلكه به‌دست آوردن و ارائه نتايج ملموس و قابل مشاهده اي است كه مبتني بر شواهد بوده ، پايداري و دوام داشته باشد.
در پاسخ به نياز سازمانها براي عملكرد برتر ، دانش مديريت توسعه يافته و فنون و نظامهاي گوناگون مديريتي عرضه شده است كه در ارتقاي بهره وري نيز نقش ارزنده و شايسته ايفا كرده است. در دهه هاي اخير سرعت و تنوع ، توسعه علوم و فنون و نظامهاي مديريت به حدي بوده كه نوعي آشفتگي ذهني و دشواري انتخاب در واحدهاي كسب و كار ايجاد كرده است.
مدل هاي تعالي كسب و كار در پاسخ به اين نياز شكل گرفته اند كه مجموعة فنون و نظامهاي مديريتي را در يك قالب يكپارچه و سازگار با عملكردهاي مؤثر و كاربردي آسان در اختيار بنگاهها قرار دهند.
در تشريح مدل تعالي سازماني EFQM جان رابرتز مدير اجرايي اداره پست بريتانيا و دبيركل سابق مي گويد : « راهكارهايي كه به سازمان اجازه مي دهد تا به رضايت متعادل ذينفعان ( مشتريان ، كاركنان ، جامعه و سهامداران يا دولت ) دست يابد به طوري كه احتمال موفقيت دراز مدت افزايش يابد.
دستيابي به تعالي مستلزم تعهد مديريت و پذيرش مفاهيم اساسي است. اين مفاهيم از پيكره علمي - كه به مديريت كيفيت جامع معروف است - حاصل مي گردد : نتيجه گرايي ، مشتري گرايي ، رهبري و پايداري هدف ، مديريت بر مبناي فرايندها و واقعيتها ، توسعه و مشاركت كاركنان ، يادگيري ، نوآوري و بهبودمستمر ، توسعه مشاركت همكاران و پاسخگويي عمومي.
اما يكي از روشهايي كه مدل تعالي سازماني را تعريف مي كند بهادادن به خلاقيت كاركنان است. مدل هاي تعالي سازماني به عنوان يك ابزار فراگير و با نگرش جامع به تمامي زواياي سازمانها به كمك مديران مي آيند تا آنها را در شناخت دقيق تر سازمان ياري كنند.اين مدل ها براي سنجش و مقايسه عملكرد سازمان ها نيز به كار مي روند و ضمن اينكه يك سازمان را قادر مي سازندتا ميزان موفقيتهاي خودرا در اجراي برنامه ها در مقاطع زماني مختلف مورد ارزيابي قرار دهد ، نقاط قوت و ضعف خود را شناسايي و پروژه هايي را تعريف و به سمت تعالي حركت كنند.
مدل هاي تعالي سازماني
با توجه به اينكه همة مدل هاي تعالي عملكرد براساس عناصر و ارزشهاي مديريت كيفيت جامع TQM شكل گرفته اند ، بررسيها نشان مي دهد اين مدل ها در حال حركت به يك سمت و سو بوده و همگي جهت گيري يكساني را دنبال مي كنند. به همين دليل در اين مقاله براي آشنايي بيشتر به اختصار به سه مدل از شناخته شده ترين مدل هاي تعالي عملكرد اشاره مي شود :
- مدل دمينگ : برترين جايزه بهبود كيفيت در ژاپن ، جايزة دمينگ است. اين جايزه در سال 1951 توسط انجمن مهندسان و دانشمندان ژاپن به پاس قدرداني از خدمات دكتر « ادوارد دمينگ » در كنترل كيفيت و تحت تأثير نظرات و عقايد وي طرح ريزي و پيشنهاد گرديد. اين جايز
خدا حافظ برای همیشه
این كاربر به درخواست خودش بن شد
مدیریت انجمن پرنس و پرنسس
ویرایش شده توسط: aria_2011
ارسالها: 436
#6
Posted: 17 Aug 2011 18:39
تلفيق مديريت بحران در راهبردهای سازمان
چكيده
اين مقاله به چگونگي توسعه موازي مديريت بحران و مديريت راهبردي (استراتژيك) مي‌پردازد. شباهتهاي زيادي بين اين دو حوزه وجود دارد كه نشان دهنده ارتباط نزديك بين آنهاست. تفاوتهاي استخراج شده از منابع مختلف نيز فرصتهايي براي برقراري ارتباط بين اين دو حوزه ارائه مي‌كند.
همچنين بررسي مي‌شود كه چگونه قابليتهاي تدافعي - پيشگيرانه مديريت بحران در گرايش تهاجمي مديريت راهبردي براي يافتن جايگاه در بازار، تلفيق مي‌شود و يك رويكرد جامع براي مديريت راهبردي سازمانها ارائه مي‌شود. در ابتدا مروري بر فرايند سنتي مديريت راهبردي انجام مي‌شود. سپس كمبودهاي موجود در اين رويكرد مورد تجزيه و تحليل قرار مي‌گيرد. شباهتها و تفاوتهاي بين رويكردهاي مديريت راهبردي و مديريت بحران بررسي و فرايند مديريت بحران در جهت ارائه يك مبنا براي تركيب اين دو رويكرد ارائه مي‌شود. مقاله در قسمت نتيجه‌گيري الگوي جديدي از تلفيق اين دو رويكرد ارائه مي‌كند كه در آن از محدوديتهاي مديريت استراتژيك دور مي‌شود و فعاليتهاي مديريت بحران را در داخل فرايند مديريت راهبردي قرار مي‌دهد.
مقدمه
مديريت بحران و مديريت استراتژيك در دهه‌هاي گذشته به صورت موازي و جدا از هم گسترش يافتند. اخيراً چندين محقق تلاش كردند تا جنبه‌هاي مشترك اين دو رشته را بررسي و بين آنها يك ارتباط قطعي شناسايي كنند. به هر جهت، شناسايي ماهيت دقيق اين ارتباط در ابتداي راه خود قرار دارد و با عموميتي كه الگوي فرايند مديريت استراتژيك يافت بسياري از محققان و طرفداران مديريت استراتژيك به اين ارتباط اعتقاد پيدا نكرده‌ا‌ند. هدف مقاله اين است كه نشان دهد چگونه تلفيق ديدگاه مديريت بحران در فرايند مديريت استراتژيك مي‌تواند به سازمان يك قابليت تدافعي براي پيشگيري و مقابله با بحران و نيز يادگيري از اثرات بحران بعد از وقوع آن، ببخشد. اين قابليت در فرايند مديريت استراتژيك، تاكنون مورد توجه قرار نگرفته است بلكه اين فرايند بر استراتژي‌هايي كه سازمان براي مواجه با محيط رقابتي امروزي نياز دارد، تأكيد مي‌كند.
اين مقاله با بحثي در مورد اهميت و ضرورت تلفيق ديدگاه مديريت بحران و فرايند مديريت استراتژيك شروع مي‌شود. مروري دارد بر ديدگاههاي سنتي به فرايند مديريت استراتژيك، سپس تفاوتها و شباهتهاي مديريت بحران و مديريت استراتژيك را مطرح مي‌كند. در ادامه، الگويي عمومي از فرايند مديريت بحران نشان داده مي‌شود و بعد از آن نحوه تركيب شدن اين دو ديدگاه را تشريح ودر خاتمه و در قسمت نتيجه‌گيري، الگويي از فرايند مديريت استراتژيك يكپارچه ارائه مي‌كند.
اهميت و ضرورت موضوع
موضوع اصلي فرايند برنامه‌ريزي استراتژيك در خصوص طراحي استراتژي‌هاي رقابتي است كه شركت را قادر مي‌سازد تا يك موقعيت مناسب در محيط صنعت و براي مواجهه با ساير سازمانها، پيدا كند. و نيز در جهت شناسايي موقعيتي است كه شركت مي‌خواهد در آينده به طرف آن حركت كند. اين ديدگاه تهاجمي و پيش‌نگر، مسائل بالقوه‌اي را كه مي‌تواند باعث ايجاد مشكلاتي در سازمان شود ناديده مي‌گيرد. با وجود موفقيتهايي كه استراتژي‌هاي برنامه‌ريزي شده براي سازمان به ارمغان مي‌آورند بسياري از شركتها توجه كافي به موضوعات زير ندارند:
كپي‌برداري سريع محصولات توسط رقبا، فرايندهاي تكنولوژيك كه براي بدترين اوضاع، سناريوسازي نشده باشند و قرار گرفتن شركت در موقعيتي كه وجهه عمومي خود را از دست بدهد. فرايند مديريت استراتژيك، استراتژي‌هايي را حاصل مي‌كند كه از طريق آن سازمان بتواند در بازار رقابتي به فعاليت پردازد ولي توجه كافي به اقدامات مناسب در مقابل بحرانهاي غيرقابل انتظار و نامطلوب ندارد. وقوع اين بحرانها مي‌تواند موفقيت سازمان در بازار را به خطر بياندازد طوري كه سازمان با هزينه‌هاي بسيار زياد مواجه شود، شهرت و معروفيت خود را از دست بدهد و نهايتاً حيات آن مورد تهديد قرار گيرد. پتانسيل وقوع چنين پيامدهايي مي‌تواند مشوق اصلي براي مديران باشد تا اعتقاد پيدا كنند كه بين مديريت استراتژيك و مديريت بحران ارتباط نزديك وجود دارد. تلفيق فرايند مديريت استراتژيك و ديدگاه مديريت بحران مي‌تواند آسيب‌پذيري فرايند مديريت استراتژيك را به طرز چشمگيري كاهش دهد.
فرايند مديريت استراتژيك
الگوي فرايند مديريت استراتژيك از سه جزء اصلي تشكيل شده است: صورتبندي استراتژي، اجراي استراتژي، و ارزيابي استراتژي. از ديدگاه صاحبنظراني مانند شولز و جانسون اين سه جزء در يك بستر از كنترل استراتژيك قرار ميگيرند. به عبارت ديگر كنترل استراتژيك در زمينه قرار دارد. الگوي مديريت استراتژيك در شكل شماره 1 نشان داده شده است. در مرحله صورتبندي استراتژي، جهت‌گيري كلي سازمان در آينده مشخص مي‌شود و به موضوع برنامه‌ريزي توجه ويژه‌اي مي‌شود. در اين مرحله فرصتها و تهديدهاي محيطي، نقاط قوت و ضعف داخلي، چشم‌انداز و مأموريت سازمان و نيز اهداف بلندمدت سازمان تعيين مي‌شوند و سپس، استراتژي مناسب براي سازمان انتخاب مي‌شود.
اجراي استراتژي همراه است با تعيين هدفهاي سالانه، تدوين سياستها، تخصيص منابع، تغيير ساختار كنوني سازمان، تجديد ساختار و مهندسي مجدد، تجديدنظر در پاداش و برنامه‌هاي انگيزشي، كاهش دادن مقاومتهايي كه در برابر تغييرات ايجاد مي‌شود، وفق دادن مديران با استراتژي، تقويت فرهنگي كه پشتيبان استراتژي باشد، تطبيق فرايندهاي عملياتي با استراتژي، تشكيل واحد منابع انساني اثربخش و در صورت لزوم، كاهش دادن نيروي انساني. اگر در اجراي استراتژي وضع به‌گونه‌اي باشد كه سازمان ناگزير شود در مسيري بسيار جديد گام بردارد تغيير مديريت بسيار ضروري است.
ارزيابي استراتژي شامل گرفتن بازخورد و بازنگري در عملكرد است تا اجراي برنامه‌ها و استراتژي‌هاي اتخاذ شده به خوبي صورت گيرد و سازمان به نتايج مورد نظر برسد. براساس اطلاعات به‌دست آمده از ارزيابي اجراي استراتژي، مي‌توان مسائل و مشكلات سر راه را حل كرد و اقدامات اصلاحي مناسب انجام داد. اخيراً تئوري‌هايي مطرح شده است كه در آن كنترل استراتژيك بر رويكرد آينده‌نگر جهت كنترل استراتژي‌هايي كه براي حركت به سوي آينده‌اي موفق، انتخاب شده‌اند، تاكيد دارد. همچنين فرايند كنترل استراتژيك به‌خصوص كنترلهاي هشداردهنده در الگوي مديريت بحران، براي كنترل وقايع غيرقابل پيش‌بيني و ناگهاني، به سازمانها ارائه شده است.
تفاوتهاي مديريت استراتژيك و مديريت بحران
مديريت بحران با تلاشهايي سر و كار دارد كه مي‌خواهد نقاط بحران‌خيز سازمان را شناسايي و انواع بحران را پيش‌بيني كند و اقداماتي را انجام دهد كه از وقوع بحران پيشگيري كند و يا جلوي رويدادهايي كه منجر به بحران مي‌شود را بگيرد و اثرات بحرانهاي غيرقابل اجتناب را تا آنجايي كه امكان دارد به حداقل برساند. در حالي كه مديريت استراتژيك با صورتبندي، اجرا و ارزيابي استراتژي‌هايي كه سازمان را به هدفهايش مي‌رساند سروكار دارد. همچنين، زماني كه محققان و طرفداران اين دو رشته را با يكديگر مقايسه كنيم مي‌ببينيم كه اين دو رشته به صورت موازي هم هستند. اين مقايسه مي‌تواند در موضوعات زير صورت گيرد: سوابق تحصيلي، سوابق كاري، ديدگاههاي ذينفعان اين دو رشته، گرايشهاي فرهنگي، پاراديم‌هاي غالب بر آن افراد، ساختار هدفها و ديدگاههاي آنها نسبت به محيط.
در حالي كه هم مديريت استراتژيك و هم مديريت بحران يك موضوع بين رشته‌اي هستند ولي مباني و سرچشمه‌هاي آن متفاوت از يكديگرند. كساني كه در زمينه مديريت بحران فعاليت دارند و تحقيق مي‌كنند عموماً در زمينه‌هايي مانند اقتصاد، جامعه‌شناسي، روانشناسي، علوم سياسي، روابط عمومي، مديريت دولتي، علوم محيط زيستي، مهندسي شيمي، علوم كامپيوتري و ارتباطات فعال هستند. در مقابل، محققان و مبلغان مديريت استراتژيك در زمينه‌هايي مانند سياست كسب و كار، مديريت عمومي سازمان، كسب و كار و محيط آن، كسب و كار بين‌المللي و رفتار سازماني آموزش ديده‌اند. اين مباني نشان مي‌دهد كه هر دوي اين مديريتها نوظهور هستند. به عنوان مثال، ميتراف و پاوچانت، مي‌گويند، اقتصاددانان بحرانها را برحسب حركت منفي در متغيرهاي اقتصاد كلان و شكست سياستهاي دولتي مي‌نگرند. جامعه‌شناسان بحران را در بي عدالتي موجود در جامعه مي‌دانند، روانشناسان يك بحران را به عنوان بي هويتي افرادي و يا پوچ‌گرا شدن انسانها تعريف مي‌كنند و علم مديريت، بحران را براساس ميزان اثراتي كه بر سازمان دارد، ساز و كارهايي كه براي كنترل نياز است و مديريت ايمني تعريف مي‌كند.
اگرچه در متون فعلي براي مديريت بحران، يك ماهيت استراتژيك قائل مي‌شوند ولي در متون قبلي اين رشته را به عنوان مديريت پديده‌هاي نوظهور مي‌دانستند كه بايد تصميمات تاكتيكي و اقدامات فوري براي اداره پيامد نوظهور اتخاذ كند.
ديدگاه مديريت بحران هم عوامل بالقوه سازنده و هم عوامل بالقوه مخرب سازمان، قابليت اعتماد سيستمهاي چندگانه در سازمان و نيز استفاده از تكنولوژي نوين پيچيده را مورد ملاحظه قرار مي‌دهد. يكي از پيامدهاي خوب اين ديدگاه تحقيق و تفحص در خصوص موارد زير است: چگونه سازمانها مي‌توانند محيط بيروني و اكوسيستم را تهديد كنند؟ چگونه انسانها به وقايع ناگوار پاسخ مي‌دهند و در مقابل آن دفاع مي‌كنند؟ و چگونه سازمانهايي كه دائماً خود را اصلاح مي‌كنند مي‌توانند خود را حفظ كنند؟ در مقابل، طرفداران مديريت استراتژيك تمركز دارند بر اينكه چگونه محيط براي سازمان فرصت و تهديد ايجاد مي‌كند و چگونه سازمان مي‌تواند براي خود مزيت رقابتي مداوم ايجاد كند.
در حالي كه عملكرد مالي از مهمترين هدفهاي مديريت استراتژيك است طرفداران مديريت بحران كيفيت، امنيت و قابليت اعتماد را به ساختار هدفها اضافه مي‌كنند.
مديريت استراتژيك به دنبال منافع سهامداران، كاركنان، عرضه‌كنندگان، سرمايه‌گذاران، نهادهاي دولتي، مشتريان به عنوان عمده‌ترين ذينفعان، است در حالي كه طرفداران مديريت بحران موارد زير را مبناي توسعه آن مي‌دانند. نسلهاي آينده، گروههاي ذي‌نفع ويژه (مانند طرفداران محيط زيست)، سياستمداران محلي، رقباي بومي، وقايع تروريستي و جامعه‌ستيزي.
اگر بحثهاي فوق در ذهن تداعي شود معلوم مي‌شود كه چرا اين دو رشته به صورت جداگانه تكامل و توسعه يافتند. باوجود اين تفاوتها، فرصت يكپارچه كردن اين دو ديدگاه نيز وجود دارد. ديدگاه مديريت بحران مكمل مديريت استراتژيك است و مي‌تواند با اضافه شدن به مديريت استراتژيك قوت و توان آن را اضافه كند. به‌همين منظور در بخش بعدي شباهتهاي بين اين دو تشريح مي‌شود...
... شباهتهاي مديريت استراتژيك و مديريت بحران
ميتراف و همكارانش، مي‌گويند مديريت بحران بايد در فرايند مديريت استراتژيك يكپارچه شود چون اين دو در شش عامل با يكديگر مشترك هستند. اين وجوه اشتراك به‌اين قرار است: بر روابط با محيط تأكيد دارند، مجموعه پيچيده‌اي از ذينفعان در آن حضور دارند، مديريت ارشد سازمان با آنها سر و كار دارند، كل سازمان را تحت تأثير قرار مي‌دهند، توصيفي از يك الگوي ثابت هستند و نمايانگر فرايندهاي نوظهور هستند. درباره هر يك از اين شش ويژگي در ادامه بيشتر بحث مي‌شود.
فرايند مديريت استراتژيك با تغييرات سريعي سر و كار دارد كه از محيط بيروني نشأت ميگيرند. اين ديدگاه با ديدگاه سازمان به عنوان سيستم باز تطابق دارد. بررسي محيط اطراف سازمان و شناسايي تغييرات و اتفاقاتي كه در آن رخ مي‌دهد مشخص مي‌سازد كه سازمان بايد از چه استراتژي‌هايي در جهت تطابق با محيط بيروني استفاده كند. مديريت بحران نيز از ديدگاه سيستم باز استفاده مي‌كند زيرا بايد پوياييهاي بحرانها را بهتر درك كند و تلاشهايي را براي اداره بحران انجام دهد. مديريت استراتژيك از بررسي محيط خارجي شروع مي‌كند و بعد به داخل سازمان مي‌رسد (به عنوان مثال فرصتها و تهديدهاي محيطي را جستجو مي‌كند) در حالي كه مديريت بحران در داخل سازمان شروع مي‌كند و بعد به محيط بيروني مي‌پردازد (به عنوان مثال: شركت مي‌خواهد بر محيط بيروني تأثير بگذارد).
همان‌طور كه محيط بيروني نقش مهمي را در مديريت استراتژيك سازمانها ايفا مي‌كند ظهور ذينفعان نيز نحوه مديريت سازمان را تحت تأثير قرار مي‌دهد. در اين‌صورت مديريت شركت نقش ايجاد تعادل را بين خواسته‌هاي متفاوت ذينفعان ايفا مي‌كند (سهامداران، كاركنان، عرضه‌كنندگان مواد اوليه، مشتريان، سرمايه‌گذارها و دولت مثالهايي از اين ذينفعان هستند). هر كدام از اين ذينفعان معيارها و چارچوبهاي متفاوتي در مورد نحوه عملكرد و اقدامات مديريت دارند. در حالي كه، مديريت بحران با ذينفعان ديگري نيز سر و كار دارد (مانند حاميان محيط زيست، تروريست‌ها، خرابكاران و ...) كه در اين صورت بايد اقدامات پيشگيرانه‌اي را دربرابر بحرانها انجام دهد.
براي اثر بخش بودن مديريت استراتژيك و مديريت بحران، مشاركت مديريت ارشد سازمان ضروري است. در فرايند مديريت استراتژيك تيم مديران ارشد و مدير عامل، فرايندها را ساختار مي‌دهند و هدايت مي‌كنند و تلاشهاي نماديني را به مديران واحدها ارائه مي‌كنند. زيرا مديران واحدها هستند كه به‌طور واقعي درگير اجراي استراتژي‌ها و برنامه‌ها هستند. در ديدگاه مديريت بحران، نگرشهاي مديران ارشد، راهنماي كليدي انجام فعاليتهاي مديريت بحران است و مشاركت مستقيم آنها در تيم مديريت بحران در انجام وظايف آماده‌سازي بسيار حياتي است. ميتراف و پاوچانت (1992) دريافتند كه ظهور بحرانها، ميزان آمادگي در اداره بحران و اثربخش بودن تلاشهاي مديريت بحران همگي از فعاليتها و فرضيات مديريت ارشد تأثير مي‌پذيرند.
مديريت استراتژيك مربوط به اداره كل سازمان مي‌شود و تمامي سازمان را تحت تأثير قرار مي‌دهد و به صورت مشابه، تلاشهاي مديريت بحران نيز در جهت اداره بحرانهايي است كه پتانسيل ويران كردن كل سازمان را دارد و يا مي‌تواند حيات صنعت و يا حتي محيط بيروني آن را به عنوان يك كل بزرگتر به خطر بيندازد.
اتخاذ استراتژي، تركيب پيچيده‌اي از فرايندهاي ثابت و فرايندهاي نوظهور است. الگويي كه براي اتخاذ استراتژي‌ها استفاده مي‌شود از اقدامات و تصميمات گذشته استفاده مي‌كند تا يك روند ثابتي داشته باشد. از طرف ديگر، فرايندهاي نوظهور استراتژي زماني كه سازمان مي‌خواهد به موقعيتهاي در حال توسعه و متغير پاسخ دهد، مشاهده مي‌شود. محققان مديريت بحران نيز ثباتي را در مفروضات مديران ارشد و ديگر مديران مشاهده كردند. اين موضوعات با مستعد بودن سازمان براي بحران و يا آمادگي آن براي اداره بحران مرتبط هستند. از طرف ديگر، بحرانها مي‌توانند نوظهور نيز باشند چون بحرانها هم از طرف محيط خارجي به سازمان تحميل مي‌شود و هم مي‌تواند ناشي از اقدامات اعضاي سازمان باشد (بحرانهاي خارجي و داخلي).
يكي ديگر از شباهتهاي اين دو، اين است كه هر دوي آنها الگويي دارند كه مراحل صورتبندي و اجرا، از جنبه‌هاي مهم فرايندهايشان هستند. هم طرفداران مديريت استراتژيك و هم طرفداران مديريت بحران مي‌گويند اين مراحل به صورت پيوسته در درون يك فرايند وجود دارند از اين‌رو هر دوي آنها در بقاي بلندمدت سازمان تأثير مي‌گذارند.
فرايند مديريت بحران
مديريت بحران به عنوان فرايندي نظام يافته تعريف مي‌شود كه طي اين فرايند سازمان تلاش مي‌كند بحرانهاي بالقوه را شناسايي و پيش‌بيني كند سپس در مقابل آنها اقدامات پيشگيرانه انجام دهد تا اثر آن را به حداقل برساند.
هيچ الگوي واحدي كه بتواند تحقيق در خصوص موضوع مديريت بحران را راهنمايي كند وجود ندارد محققان تمايل دارند هر كدام بر يك عنصر خاص از اجزاي فرايند مديريت بحران تمركز كنند، ميتراف و شريواستاوا (1987) بر حسابرسي بحران، نلسون ـ هارچلر (1986) بر تيمهاي مديريت بحران، ترويت و كلي (1989) بر برنامه‌هاي مديريت بحران، ريلي (1987) بر آمادگي در مقابل بحران، اشريدر (1990) بر يادگيري از وقايع ناگوار، پاوچانت و ميتراف (1992) بر فعاليتهايي لازم براي آمادگي در مقابل بحران و نيز عهدنامه سازماني براي مقابله با بحرانها تمركز كردند و تحقيقهايي را انجام دادند. در هر صورت بايد فرايندي از مديريت بحران مطرح شود كه همه عناصر فوق را در بر داشته باشد چون هر كدام از آنها قسمت مهمي از مديريت بحران سازماني هستند. در شكل شماره 2 الگويي از فرايند مديريت بحران نشان داده شده است. اين فرايند از سه مرحله اصلي (صورتبندي مديريت بحران، اجراي مديريت بحران و ارزيابي مديريت بحران) و شش عنصر تشكيل شده است.
ارائه يك مدل يكپارچه
مديريت بحران داراي ماهيت استراتژيك است و بين مديريت استراتژيك و مديريت بحران ارتباط تنگاتنگي وجود دارد. خصوصيات، شباهتها و گرايشهاي اين دو كمك زيادي براي توصيف ارتباط بين آنها مي‌كند. وقوع يك بحران سازماني مي‌تواند استراتژي جاري سازمان و اقدامات استراتژيك آن را تغيير دهد. از طرف ديگر، بدون انجام اقدامات استراتژيك در حوزه مديريت بحران احتمال وقوع رخدادهاي بحراني نيز زياد مي‌شود. در اين ارتباط بايد بحران را هر نوع رخدادي تعريف كرد كه وقوع آن اهداف اصلي يعني سودآوري سازمان و حيات آن را به خطر مي‌اندازد.
باوجود ارتباطي كه بين اين دو وجود دارد، بسيار كم مشاهده شده است كه در رشته مديريت استراتژيك به بحرانهاي داخل صنعت توجه شود و حتي موضوعات مديريت بحران در برنامه آموزشي دانشكده‌هاي مرتبط با مديريت استراتژيك قرار گيرد. معمولاً مديران سازمانها در تعيين استراتژي‌ها و هدفهاي سازماني موضوع مديريت شرايط اضطراري را ناديده ميگيرند و در تعداد كمي از سازمانها برنامه‌اي براي مواجه شدن با بحرانها در كنار و برنامه‌هاي استراتژيك تهيه مي‌شود.
الگوي ارائه شده از مديريت بحران در شكل شماره 2 با الگوي فرايند مديريت استراتژيك كاملاً ارتباط دارد. اين ارتباط در الگوي تلفيقي شكل شماره 3 نشان داده شده است. اين شكل نشان مي‌دهد كه در دو مرحله اصلي صورتبندي و اجراي استراتژي رويه‌هاي مديريت بحران مستقيماً مي‌تواند با اين مراحل تلفيق شود.
مرحله صورتبندي استراتژي با تهيه بيانيه مأموريت سازمان آغاز مي‌شود. سپس فرصتها و تهديدهاي محيطي و نقاط قوت و ضعف داخلي تعيين مي‌شود. در اين گام به جاي اينكه بر روي جنبه‌هاي مثبت عرضه محصولات تأكيد شود يك حسابرسي بحران براي سازمان انجام مي‌شود.
اين حسابرسي مي‌تواند نواحي آسيب‌پذير سازمان و نقاطي كه پتانسيل بروز بحران دارند، را آشكار سازد. از اين‌رو پتانسيل مخرب بودن تكنولوژي‌ها و سيستمهاي پيچيده جديد مورد ملاحظه قرار مي‌گيرد.
حسابرسي بحران سازماني، براي ارزيابي عدم موفقيت سازمان در اداره حوزه‌هاي نيروي انساني، توليد، ساختار، تكنولوژي، مسائل اجتماعي، سياسي و سيستمهاي اقتصاد كلان، طراحي مي‌شود. فرايندها و محصولات نيز از لحاظ پتانسيل آنها براي ايجاد موقعيتهاي خطرناك مورد بررسي قرار ميگيرند. سناريوهاي بدبينانه گوناگون بايد در كنار هم قرار گيرند تا اقتضائات بسيار بدبينانه تعيين شود. سازمان مي‌تواند از جلسات طوفان مغزي براي ايجاد يك هم‌رأيي در خصوص چگونگي بروز بحران استفاده كند. براي ارزيابي اثرات محيط بر سازمان، سيستمهاي اجتماعي و تغييرات تكنولوژيكي ارزيابي مي‌شوند. اين حسابرسي كوچكترين احتمال اثرات شديد رخدادهاي ناشي از ضعف سيستمهاي داخلي ومحصولات كه بر روي مشتريان، كاركنان و يا محيط اثر مي‌گذارد را آشكار مي‌كند. اين نتايج با نتايج حاصل از تجزيه و تحليل SWOT ادغام مي‌شود و باعث مي‌شود انتخاب استراتژي‌ها و برنامه‌ها با ملاحظات بيشتري صورت گيرد. براي دستيابي به استراتژي‌هاي واقعي تهيه بيانيه تعديل شده مأموريت سازماني و نيز اهداف بلندمدت ضروري است. بررسي همزمان SWOT و حسابرسي بحران درجه اعتبار استراتژي‌هاي انتخاب شده و امنيت اجراي آن را بيشتر مي‌كند.
گام بعدي در اين مرحله تعيين استراتژي‌هايي است كه براي سازمان ايجاد مزيت مي‌كند. اين مزيت مي‌تواند ناشي از نقاط قوت داخلي، به حداقل رساندن نقاط ضعف داخلي، دفع تهديدهاي ناشي از سازمان يا محيط سازماني و يا استفاده از فرصتهايي باشد كه از محيط بازار و يا محصولات سازمان نشأت ميگيرند. همان‌طور كه ماتريس SWOT مي‌تواند آلترناتيوهايي براي استراتژي‌هاي اثربخش و كارآ ارائه نمايد، تكنيك‌هاي اجتناب از بحران و يا پيشگيري از آن، مي‌توانند تجزيه و تحليل اين آلترناتيوها را كامل كنند. سه استراتژي اصلي در مديريت بحران عبارتند از: پيشگيري از بحران، تمرين و آمادگي براي مواجه با بحران و اداره بحران در زمان وقوع.
مرحله اصلي بعدي در فرايند مديريت استراتژيك مرحله اجراي استراتژي است. اين مرحله با تعيين سياستهاي سازماني (رهنمودهاي عمومي براي انجام اقدامات سازماني) و هدفهاي سالانه آغاز مي‌شود. هدفهاي سالانه در جهت رسيدن به هدفهاي بلندمدت تعيين مي‌شوند. در اين گام، جزئيات برنامه‌هاي بحران صورتبندي مي‌شود و به صورت مكتوب در مي‌آيد. اين برنامه شامل مسئوليتهاي پرسنل و مديران نسبت به بحرانها و نيز رويه‌هاي اقدامات مورد انتظار است. پنج برنامه اصلي در اجراي مديريت بحران عبارتند از: تشكيل تيم مديريت بحران در سازمان، داشتن برنامه مدون و اقتضايي براي بحران سازماني، آموزش روشهاي مديريت بحران در سازمان طراحي سيستمهاي كنترل و ارزيابي دوره‌اي در سازمان؛ و ايجاد روابط عمومي و ارتباطات نزديك با مراكزي كه مي‌توانند در هنگام بروز بحران به ياري سازمان بيايند. يكي از معروف‌ترين استراتژي‌هاي آمادگي در مقابل بحران تشكيل تيمهاي مديريت بحران است كه مي‌توانند در زمان وقوع بحرانهاي ناگهاني اقدامات سريع انجام دهند تا اوضاع را به سوي و
خدا حافظ برای همیشه
این كاربر به درخواست خودش بن شد
مدیریت انجمن پرنس و پرنسس
ویرایش شده توسط: aria_2011
ارسالها: 436
#7
Posted: 17 Aug 2011 18:56
چالشهای فراروی مدیریت منابع انسانی
چكیده
امروزه اطلاعات و دانش با زندگی بشر چنان درهم آمیخته شده است که عصر حاضر را عصر اطلاعات نامیده‌اند.طبق گفته آلوین تافلر بی سواد قرن 21،كسانی نخواهند بود كه خواندن و نوشتن نمی دانند، بلكه كسانی هستند كه نتوانند یاد بگیرند یا یاد دهند. در این شرایط نقش انسان در سازمان و نوع نگاه به او، سهم بسزایی در موفقیت یا شکست سازمان خواهد داشت. در مدیریت علمی تیلور، انسان چیزی جز ابزار کار تلقی نمی شد. با ظهور نهضت روابط انسانی، نوع نگاه به انسان تغییر کرد و به تدریج در کنار منابع مختلف سازمان چون منابع مالی، تکنولوژیک، اطلاعاتی و ... منابع انسانی نیز مطرح شد. اکنون صحبت از سرمایه انسانی است. با آغاز هزاره سوم، هر روز نقش منابع انسانی پررنگ تر شده و اکنون از آن به عنوان تنها عامل کسب مزیت رقابتی پایدار یاد می شود. این امر خصوصا" در اقتصاد دانش امروز بیش از پیش به حقیقت پیوسته است.
در مقاله حاضر هدف برآن است تا با تشریح شرایط جدید پیش روی مدیران منابع انسانی در اقتصاد دانشی، نقشها و چالشهای فراروی مدیریت منابع انسانی شناسایی و تصویر نسبتا جامعی از وضعیت مدیریت منابع انسانی در آغاز هزاره سوم ارائه شود.
مقدمه
اقتصاد دانشی یا دانش محور شامل کلیه مشاغل، شرکتها و صنایعی می شود که در آن دانش و قابلیتهای افراد به جای قابلیتهای ماشین وتکنولوژی، تعیین کنند? مزیت رقابتی است. پیش بینی شده است از بین 5/19 میلیون شغلی که قرار است بین سالهای 2008-1998 در امریکا ایجاد شود، 1/19 میلیون در بخش خدمات باشد. هر چند که تعداد کارهای دانش مدار ماهیتا" در بخش خدمات بیشتر است، اما بخش تولید نیز با ورود کامپیوتر و ریزپردازشگرها به آن، بیش از گذشته به دانش و قابلیتهای انسانی وابسته شده است. اقتصاد دانشی حاصل تجاری سازی تکنولوژی های اطلاعاتی و ارتباطی است.
بسیاری از مشاغل صنعتی و کشاورزی در حال تبدیل شدن به کارهای دانشی هستند. در حال حاضر، بیش از 60 درصد کلیه کارگران امریکا، کارگران دانشی بوده و از هر 10 شغل جدید، 8 شغل مربوط به بخشهای اطلاعات مدار است.
ویژگیهای نیروی انسانی در اقتصاد دانش مدار
در ادامه به طور خلاصه به ویژگیهای اقتصاد دانش مدار اشاره می كنیم:
1) اقتصاد دانش مدار، اتکای کمتری به تجمیع فیزیکی نیروی کار، مواد اولیه و پول دارد. در گذشته، تجمیع این منابع جهت تولید کالا و ارائه خدمت ضروری بود. اکنون، می‌توان از طریق آنچه که «انبوه‌زدایی» (Demassification) خوانده می شود، به همان کارآمدی‌ها دست یافت. می توان نیروی کار، مواد اولیه و پول را در حالی که در مناطق مختلف جهان قرار دارند، با یکدیگر ترکیب کرد.
2) تکنولوژی امکان تبدیل پدیده های فیزیکی به پدیده های مجازی را فراهم می كند. شرکت مجازی، شرکتی است که فاقد مکان فیزیکی مشخص و کارکنان دائمی بوده و متکی بر روابط قراردادی با توزیع کنندگان و عرضه کنندگان است. تیم ها می توانند از گوشه و کنار جهان، گردهم آیند و با یکدیگر فعالیت كنند، بدون اینکه در زمانی مشخص، در مکان واحدی قرار گیرند. حرکت به سمت مجازی شدن علاوه بر منافعی چون افزایش انعطاف پذیری چالشهای پیچیده ای را نیز به همراه دارد.
نحوه رقابت سازمانها در اقتصاد دانش مدار
سازمانهای موفق در اقتصاد دانش مدار، باید در 3 سطح مختلف رقابت کنند و بر رقبای خود پیشی بگیرند:
1) رقابت در سطح احساس و شناخت (Sensing Plane)
2) رقابت در سطح متحرک سازی (Mobilizing Plane)
3) رقابت در سطح عملیاتی(Operating Plane)
در بالاترین سطح، سازمانها باید به طور مداوم در جستجوی دانشی باشند که منجر به توسعه محصولات و خدمات جدید می شود. سازمانها باید این مهم را از طریق شناسایی منابع تکنولوژی های مطرح و مرتبط، شایستگیها و شناخت مشتریان جدید به انجام برسانند.
از آنجا كه، سایر سازمانها نیز چنین خواهند کرد، پس یا بطور دقیقتر آن را تفسیر و یا سریعتر بدان دسترسی پیدا کنند. در این حالت دانشی که سایرین نمی توانند آن را کشف كنند، از ارزش واقعی تر و بالاتری برخوردار خواهد شد. این سطح از رقابت، « رقابت در سطح شناخت» نامیده می‌شود و شباهت بسیاری به « پیش بینی» دارد. این سطح نیازمند قابلیتها و شایستگیهایی چون قدرت اکتشاف است. رقابت در سطح شناخت، سازمانها را قادر می سازد تا آینده را بسازند. بعد از اینکه دانش مفید و سودمند شناسایی شد، باید به تحریک درآید تا محصول یا خدمت جدیدی ارائه گردد.
داس، سانتوس و ویلیام سون(2006) معتقدند که شرکتها، آهن ربا یا دانش رباهایی ایجاد می كنند که جزء ساختارهای سازمانی است و دانش را از بخشهای مختلف جذب می كند. بدین منظور شرکتها باید از قابلیتها و شایستگیهای کلیدی ( مجموعه های دانش یکپارچه در درون سازمان که آن را از رقبا متمایز می سازد و برای مشتری، ارزش آفرینی می كند) برخوردار باشند تا بتوانند به مبنایی مؤثر و کارآمد برای گزینش و همگون سازی دست یابند. پیشرو بودن در امر ارائه خدمات و محصولات جدید نیازمند نوآوری است. جهت توسعه سریع محصولات، فرایندها و همچنین برای متناسب کردن راه حلهای مشابه با شرایط متغیر و متحول، شرکتها نیازمند توانمندیهای خلاقانه ای هستند. این سطح از رقابت، « رقابت در سطح متحرک سازی» نامیده شده و نیازمند قابلیتهایی چون کارآفرینی و متحرک سازی است.
نهایتا"، در اقتصاد دانش مدار، همانند اقتصاد قدیمی، دانش باید عملیاتی شود تا بتوان محصولات و خدمات جدید ایجاد و توزیع کرد. این سطح سنتی تر رقابت، بسیار خشن تر از سطوح قبلی است، زیرا سازمانها در جستجوی کارآمدیهایی در کل زنجیره ارزش خود هستند. ارتباط بین عرضه‌کنندگان، توزیع کنندگان، مشتریان و سایر عوامل، جهت حذف مراحل غیر ارزش‌زا ضروری است. این سطح از رقابت، « رقابت در سطح عملیاتی» نامیده شده و نیازمند قابلیتهایی چون کارآیی و انعطاف پذیری است.
در مجموع، شایستگیها و قابلیتهای مورد نیاز برای رقابت مؤثر در اقتصاد دانش مدار، چیزی را شکل می بخشند که اولریچ (1997) آن را « توانمندیهای سازمانی» می‌نامد. توانمندیهای سازمانی، DNA رقابت پذیری است. همانگونه که فرد برخوردار از یک DNA خوب نظیر هوش، از مزیت بالقوه ای در زندگی برخوردار است، نظیر این نیز در خصوص توانمندیهای سازمانی صادق است. برخورداری از توانمندیها برای موفقیت ضروری است، اما کافی نیست. سازمان ها باید بتوانند این توانمندیها را توسعه بخشند، آنها را بکار گیرند و با فرصتها منطبق سازند. مدیریت منابع انسانی نقش مهمی در ایجاد و توسعه توانمندیهای سازمانی مورد نیاز برای رقابت در اقتصاد دانش مدار ایفا می نماید.
فرصتهای پیش روی مدیریت منابع انسانی در اقتصاد دانش مدار
دان تاپ اسکات (1996) معتقد است که مدیریت منابع انسانی به طور عام و متخصصان منابع انسانی به طور خاص، باید از شرایط و ویژگیهای منحصر به فردی برخوردار شوند تا بتوانند فرایند تغییر و تحول در سازمان را رهبری كنند. با این حال، در حال حاضر، مدیریت منابع انسانی در ارائه واکنشهای مناسب نسبت به تغییر و تحولات محیطی، بسیار کُند عمل می كند. مشکل اساسی ناشی از آن است که متخصصان منابع انسانی تاکنون فقط به انجام وظایفی چون کارمندیابی، جبران خدمات و ... پرداخته اند. این امر شاید در زمان ثبات و عدم تغییر کارساز و مؤثر بود، اما با ورود انسان به اقتصاد دیجیتال، حرفه منابع انسانی نیازمند احیای خود و استحکام مشارکتها با سایر عوامل موجود در سازمان جهت ایجاد تغییر و تحول در شرکت است.
اما مدیریت منابع انسانی چگونه می‌تواند خود را با اقتصاد دانش مدار سازگار كند؟
اولریچ (1999) برای پرداختن به این سـوال، 3 سوال کلیدی زیر را مطرح می‌كند:
1) کار مدیریت منابع انسانی چیست؟
2) چه کسی کارمدیریت منابع انسانی را انجام می دهد؟
3) تکنولوژی چگونه بر مدیریت منابع انسانی تأثیر خواهد گذاشت؟
در پاسخ به سوال اول باید گفت که در اقتصاد دانش مدار، کار مدیریت منابع انسانی محدود به وظایف سنتی کارمندیابی، آموزش و توسعه، مدیریت عملکرد و نظیر آن نخواهد بود. در اقتصاد دانش مدار، کار مدیریت منابع انسانی هم شامل آن دسته از فعالیتهایی است که با وظایف سنتی کسب و کار (نظیر بازاریابی و مالی) همپوشانی و تداخل دارد و هم شامل فعالیتهایی غیرسنتی (نظیر مدیریت دانش) می شود. به این دلیل، مدیریت منابع انسانی فقط بر « مدیریت افراد» توجه و تمرکز ندارد. مدیریت منابع انسانی اکنون مسئول مدیریت قابلیتها و توانمندیهایی است که افراد ایجاد کرده و مدیریت روابطی است که افراد باید توسعه بخشند.
در پاسخ به سوال دوم باید گفت که متخصصان منابع انسانی هنوز به انجام بسیاری از کارهای سنتی منابع انسانی مشغولند، هر چند که انجام بخشی از این کارها به عوامل بیرون سازمان واگذار (نظیر کارمندیابی) و یا به صورت دیجیتال شده است (نظیر منابع انسانی الکترونیک). به علاوه، بخش اعظم کار سنتی مدیریت منابع انسانی، اکنون توسط مدیران خط مقدم و متخصصان سایر زمینه ها (نظیرIT ) و یا بخشهای دیگر سازمان انجام می گیرد. در اقتصاد دانش مدار، با توسعه کارمدیریت منابع انسانی، مسئولیت منابع انسانی باید بین مدیران منابع انسانی، کارکنان و افراد بیرون از سازمان به اشتراک گذاشته شود.
و نهایتا" در پاسخ به سوال سوم، باید به این نکته اشاره کرد که با افزایش و بهبود کارایی اداری، تکنولوژی به مدیران منابع انسانی این اجازه را می دهد تا از پرسنل کمتری استفاده و سهم و نقش ارزش زای بیشتری در سازمان شان ایفا نمایند. تکامل سریع سیستم های ارائه خدمات الکترونیک منابع انسانی سبب شده است تا اطلاعات بیشتر و به شکل و فرمت مناسب تری در اختیار کارکنان و مدیران قرار گیرد و آنها بتوانند از این اطلاعات در راستای منابع سازمان بهره بگیرند. با این حال، تأثیر تکنولوژی روی مدیریت منابع انسانی، چیزی فراتر از اتوماتیک کردن فعالیتهای دفتری است.
به طور کلی، روندهای تکنولوژیک تأثیرگذار بر مدیریت منابع انسانی عبارتند از:
1) دسترسی سریع و ارزان به اطلاعات دقیق منابع انسانی در زمان واقعی؛
2) دسترسی دائمی به اطلاعات مورد نیاز جهت بهبود کارایی و اثربخشی کارکنان؛
3) دسترسی به درختهای متنوع تصمیم‌گیری و تحلیلی؛
4) خدمت هوشمندانه به خود ؛
5) محتوای سفارشی.
سیستم های مدیریت منابع انسانی در قرن 21، از طریق فراهم آوردن محتوای مبتنی بر دانش که براساس نقش کارمند در سازمان تصفیه و ویرایش شده است، کارکنان را قادر به انجام بهینه وظایف خود می كنند.
در اقتصاد دانش مدار، مدیریت منابع انسانی باید چهار نقش كلیدی را بازی كند: مباشر نیروی انسانی، تسهیل كننده دانش، رابطه‌ساز و متخصص در آرایش سریع.
مدیریت منابع انسانی، علاوه بر نقشهای سنتی، وظایف جدیدی نیز برعهده دارد كه از اقتضائات دانش محور است.
نقشها و چالشهای جدید مدیریت منابع انسانی
سازمانها برای رقابت کارآمد در اقتصاد دانش مدار به نوعی از مدیریت منابع انسانی نیازمندند که مبتنی بر نقش باشد (یعنی همانند گذشته، به مسئولیتهای وظیفه ای خاص وابسته نباشد) و مستقیما" در ایجاد قابلیتها و توانمندیهای سازمانی، ایفای نقش نماید. جهت ایجاد این قابلیتها، چهار نقش اساسی زیر ضروری است: مباشر سرمایه انسانی، تسهیل کننده دانش، ایجادکننده روابط ( رابطه ساز) و متخصص در آرایش سریع. در ادامه به توضیح هر یک از این نقشها خواهیم پرداخت.
مباشر سرمایه انسانی(Human Capital Steward)
مباشر منابع انسانی به عنوان نقشی جدید نیازمند جمع آوری، متمرکزسازی، ذخیره، تکمیل و بازیابی تواناییها، مهارتها و دانش اشتراکی درون سازمان است. سازمانها برای همراهی با اقتصاد دانش مدار نیازمند توسعه گنجینه ای عمیق از استعداد بین کارکنان و عاملان آزاد(Free Agents) هستند. متخصصان مدیریت منابع انسانی باید قابلیتها و تعهد را بین کارکنان گسترش دهند. نقش منابع انسانی بر حفظ بهترین مغزها و متفکران متمرکز خواهد شد.
مباشری سرمایه انسانی، ایجاد رابطه ای بین سازمان و کارکنانش را تجویز می كند که در آن سازمان بدون ایجاد امپراطوری و تسلط شدید، رهبری كند و بدون کنترل پیروان، امر تسهیل سازی را انجام می دهد. مباشری (Stewardship) امکان ایجاد رابطه ای را بین سازمان و کارکنانش فراهم می كند که در آن هر کدام، سهم و نقشی مهم و مسئولانه در موفقیت سازمان ایفا می نمایند.
برخی از چالشهایی که مدیریت منابع انسانی در نقش مباشر سرمایه انسانی با آنها مواجه است عبارتند از:
1) سرمایه فکری متعلق به کارفرما نیست، اما در بازارهای سرمایه انسانی، خرید و فروش می شود. چگونه می توان به این سرمایه فکری دست یافت؟ و چگونه می‌توان آن را خرید و یا اجاره کرد؟
2) کارگران افرادی داوطلب یا عاملانی آزاد هستند. چگونه می توان افراد داوطلب را جذب کرد، به انگیزش واداشت و آنها را در سازمان حفظ کرد؟ چگونه می توان داوطلبان را با سازمان هویت بخشید و شناسایی کرد؟
3) قراردادهای بازار جایگزین قراردادهای استخدام می شود. قراردادهای استخدامی، بلند مدت هستند، اما قراردادهای بازار، کوتاه مدت بوده و مبتنی بر پروژه هستند. چگونه می توان تعهد کارگران دارای قرارداد بازار را کسب کرد؟
4) مدیریت منابع انسانی باید مطمئن باشد که سرمایه انسانی سازمان در دسترس و کارآمد است و بر ارزش آن افزوده می شود. چگونه می توان گردش کارکنان را در درون و بیرون سازمان مدیریت کرد تا توانمندی مداوم و حداكثری آنها تضمین شود؟
5) مدیریت منابع انسانی باید خدمات منابع انسانی نظیر کسب استعدادها، یادگیری و ... را به دلالی و واسطه گری بگذارد. چگونه می توان آن دسته از خدمات منابع انسانی را که در دسترس هستند و می توانند به سازمان کمک كنند را شناسایی کرد؟ چگونه می توان ارائه کنندگان خدمات مختلف را که به طور مجزا به فعالیت مشغولند، به صورت یک کل منسجم درآورد؟....
... تسهیــل کننــده دانـش (Knowledge Facilitator)
استخدام افراد مستعد و قرار دادن آنها در کار، به خودی خود کافی نیست. سازمانی که خواهان کسب مزیت رقابتی در اقتصاد دانش مدار است باید بتواند ایجاد دانش كند و آن را بین کارکنان، مشتریان، عرضه کنندگان و شرکتهای تولید کننده محصولات مکمل توزیع كند. تکنولوژی پیشرفته به کارکنان پایین سازمان، این امکان را می دهد تا فرصتها را درک و ایده های خارق العاده ای ارائه كنند. محدودیتهای زبانی در حال از بین رفتن است. بزودی کارکنان مشغول در نقاط مختلف جهان قادر خواهند بود بدون بهره گیری از مترجم براحتی به طور آن لاین با یکدیگر ارتباط برقرار كنند.
یکی از نقشهای جدید مدیریت منابع انسانی، تسهیل یادگیری سازمانی و اشتراک دانش بین کارکنان، واحدهای مختلف سازمانی، در سطح سازمان و با تولیدکنندگان بیرون از سازمان خواهد بود. برخی از چالشهای پیش روی مدیریت منابع انسانی جهت ایفای این نقش عبارتند از:
1) تأ کید فزاینده‌ای بر یادگیری و تشویق افراد به یادگیری مداوم وجود دارد. چگونه می توان افراد خواهان یادگیری را شناسایی کرد؟ چگونه می توان افراد را تشویق به یادگیری مداوم کرد؟ چگونه می توان یادگیری مداوم را تسهیل کرد؟ چگونه می‌توان در کنار یادگیری مداوم، توازن بین کار و زندگی را حفظ کرد؟
2) دانش نیازمند مدیریت پویا و مستقیم است. چگونه می توان به دانش دست یافت و به هنگام نیاز در اختیار افراد نیازمند قرار داد؟ چگونه می توان دانش را مدیریت کرد؟ چه نوع از سیستم های اطلاعاتی، به بهترین وجه، نیازهای سازمان را برآورده می كنند؟
3) سازمان باید دانش کلیه کارکنان را به عنوان منابع نوآوری، ثبت و ضبط كند. چگونه می توان منابع دانش کارکنان را شناسایی کرد؟ چگونه می توان این دانش را از کارکنان بیرون کشید؟
4) مدیریت منابع انسانی باید اشتراک و توزیع دانش جمع آوری شده توسط کارکنان را تسهیل كند. کدام نوع از میانجی‌ها اشتراک دانش را تسهیل می كنند؟ چه مقدار از دانش باید از طریق کامپیوتر (به عنوان میانجی) به اشتراک گذاشته شود و چه مقدار به طور رودر رو؟
5) مدیریت منابع انسانی باید نحوه اعطای پاداش به اکتساب و اشتراک دانش را تعیین كند. چگونه می توان کارکنانی که اقدام به بسط و گسترش دانش می كنند را شناسایی کرد؟ پاداش های مؤثر کدامند؟
برقرار کننده رابطه(Relationship Builder)
در کنار تسهیل اشتراک دانش در درون سازمان، یکی دیگر از نقشهای مهم و جدید مدیریت منابع انسانی، نقش برقرار کننده رابطه است. در محیط‌های سریع و متلاطم، بر ایجاد و حفظ ارتباط بین کارکنان سازمان تأکید زیادی می شود. در این نقش، مدیریت منابع انسانی برنامه هایی را تدوین و اقداماتی را اتخاذ می كند که کارکنان را قادر به تشویق، تسهیل، پرورش و حفظ روابط با کارکنان هم رده، مشتریان، عرضه کنندگان، شرکتهای فعال در عرصه های مشابه و حتی گاهی با رقبا می كند. قدرت روابط عبارت است از ایجاد هم افزایی در درون سازمان و در سطح بازار.
برخی از چالشهایی که مدیریت منابع انسانی در این نقش با آنها مواجه است عبارتند از:
1) تأکید زیادی بر کار تیمی میان وظیفه‌ای شده است. چگونه می توان ساختارهای بهینه تیمی را سازماندهی کرد؟ چگونه می‌توان یک « کل» ایجاد کرد كه از مجموع اجزایش بیشتر باشد؟ چگونه می توان بین وفاداری فردی و هویت تیمی توازن برقرار کرد؟ چگونه می توان تیم های پروژه ای ایجاد کرد و عملکرد بالای آنها را در طول زمان تداوم بخشید؟
2) تکنولوژی سبب خواهد شد اطلاعات بیشتری در دسترس قرار گیرد و افراد به طرق مختلف با یکدیگر مرتبط شوند. کدام تکنولوژی ها می توانند افراد را با یکدیگر ارتباط دهند؟ چگونه افراد را باید آموزش داد تا اثربخشی این تکنولوژی ها به حداکثر برسد؟ چگونه نقش های ارتباطی را می توان به حداقل رساند؟ کدام ابعاد سرمایه اجتماعی برای تبدیل پیشرفت های تکنولوژیکی به مزیت رقابتی مورد نیاز می باشند؟
3) مدیریت منابع انسانی باید شبکه ها را ایجاد کند و افراد را حول اهداف استراتژیک کسب و کار به یکدیگر پیوند دهد تا رقابت پذیری شرکت تضمین شود. چگونه می‌توان اهداف استراتژیک را به طور قانع کننده ای ابلاغ کرد؟ هنگامی که نیروی کار فقط رابطه‌ای پاره وقت با سازمان دارد، چگونه می توان تعهد آنها را نسبت به اهداف استراتژیک جلب کرد؟
متخصص در کسب آرایش و آمادگی سریع (Rapid Deployment Specialist)
محیط با تغییر سریع که بسیاری از صنایع و سازمانها با آن مواجهند، نقش و چالش جدیدی برای مدیریت منابع انسانی به وجود می آورد. این نقش عبارت است از متخصص در کسب آرایش سریع. مزیت رقابتی حاصل ارائه محصولات جدید به بازار قبل از رقباست. تکنولوژی و روشهای مختلف ایجاد ارزش به رقبا اجازه می دهد تا به این مزیتها دست یابند و حتی فراتر از آن حرکت كنند. بسیاری از سازمانها در اقتصاد دانش مدار، علاوه بر ایجاد و حفظ مزیت رقابتی بلند مدت، به شناسایی و استفاده از تاکتیک های چریکی مانند دست می زنند. در این شرایط، مدیریت منابع انسانی مورد نیاز خواهد بود تا بسرعت، عناصر خاص سرمایه انسانی را مونتاژ، متمرکز و آماده كند تا بتوان به اهداف استراتژیک دست یافت.
برخی از چالشهای پیش روی منابع انسانی در این نقش عبارتند از:
1) انتصاب شغلی، سیال بوده و شامل مسئولیت در قبال نتایج است نه وظایف. چگونه می توان مشخص کرد افراد در مشاغل مورد تصدی، چه کارهایی انجام دهند؟ انتصابات شغلی سیال را چگونه می‌توان هماهنگ کرد؟ به هنگام سیال بودن انتصابات، چگونه می توان مسیرهای شغلی را مدیریت کرد؟ زمانی که اهداف در حال تکامل هستند، چگونه می توان سیستم های سنجش عملکرد کارآمد طراحی کرد؟
2) هدف عام و مشترک و ارزشهای کلیدی جایگزین سیستم های دقیق کنترل مدیریتی و شرح مشاغل می شوند. چگونه می توان مطمئن شد که کار مورد نظر انجام خواهد شد؟ چگونه می توان بین مشاغل و بین وظایف مختلف سازمانی، هماهنگی برقرار کرد؟ چگونه می توان به نظم و انضباط لازم دست یافت؟
3) اشتراک گسترده اطلاعات ضروری است. چگونه می توان اطلاعات را به طور گسترده منتشر کرد؟ هر یک از افراد باید به چه اطلاعاتی دسترسی داشته باشند؟ چگونه می توان از افشای اطلاعات ویژه و سری جلوگیری کرد؟
نتیجه گیری
شاید این جمله جان وودز که گفته است: معتقد نیستم که تکامل یعنی بقای اصلح، بلکه معتقدم تکامل یعنی بقای سودمندترین دارای مفاهیم و معانی بسیاری باشد. در اقتصاد جدید یا باید سودمند بود و یا باید عرصه را به رقبا واگذار کرد. به عبارت دیگر، در شرایط جدید رمز ماندگاری سودمندی است.
همانگونه که بیان شد، در اقتصاد دانش مدار، مدیریت منابع انسانی با چالشها و نقشهای جدیدی روبروست. در سالیان اخیر، حرکت از اقتصاد سنتی به سمت اقتصاد دانش مدار و دیجیتال شدت گرفته است. اقتصاد کشور ما نیز از این جریان مبرا نیست و همگام با تغییرات جهانی، به حرکت خود ادامه داده است. هر چند که حرکت اقتصاد کشور ما به سمت اقتصاد دانشی نسبت به اقتصاد کشورهای پیشرفته صنعتی، با سرعتی بسیار کُند انجام گرفته است، اما باید پذیرفت که رشد پایدار کشورها منوط به تغییر ماهیت اقتصاد آنهاست. با تغییر ماهیت اقتصاد کشور، فعالیتهای زیر مجموعه نیز دچار تغییر و تحول می شوند و نیازمند رویکردهای جدیدی هستند. فعالیتهای مدیریت منابع انسانی نیز در اقتصاد دانشی نیازمند اتخاذ این رویکردهای جدید است. در مقاله حاضر سعی شد تا به بازشناسی مفهوم اقتصاد دانشی، چالشها و نقشهای مدیریت منابع انسانی در این نوع از اقتصاد پرداخته شود تا بدین وسیله بتوان تصویر دقیقتری از شرایط پیش روی مدیریت منابع انسانی در اقتصاد دانش مدار ارائه کرد.
امید است مطالعه این مقاله بتواند مدیران منابع انسانی فعال در بخش های مختلف دولتی و خصوصی کشور را در رویارویی با شرایط جدید یاری دهد.
منابع:
1) Perez, Jesus Rodriguez and Patricia Ord??ez de Pablos "Knowledge management and organizational competitiveness: a framework for human capital analysis", Journal of Knowledge Management; Volume: 7 Issue: 3; 2003.
2) Raich, Mario "HRM in the knowledge-based economy: is there an afterlife? " Journal of European Industrial Training; Volume: 26 Issue: 6; 2002 .
3) Thite , Mohan "Strategic positioning of HRM in knowledge-based organizations". The Learning Organization; Volume: 11 Issue: 1; 2004.
4) Clarke, Thomas "The knowledge economy ". Education + Training; Volume: 43 Issue: 4/5; 2001.
5) de Pablos, Patricia Ord??ez "Knowledge flow transfers in multinational corporations: knowledge properties and implications for management". Journal of Knowledge Management; Volume: 8 Issue: 6; 2004
خدا حافظ برای همیشه
این كاربر به درخواست خودش بن شد
مدیریت انجمن پرنس و پرنسس
ویرایش شده توسط: aria_2011
ارسالها: 436
#8
Posted: 17 Aug 2011 19:02
دفاتر مديريت پروژه
چكيده
امروزه در اغلب سازمانهاي كوچك و بزرگ مبتني بر پروژه، مديران ارشد بخصوص مديران پروژه ها در زمينه تخصيص منابع با چالشهاي فراواني مواجه هستند. بنابراين، به منظور كاهش هزينه و زمان اجرا و همچنين افزايش كيفيت در پروژه بايستي رويكرد از مديريت سنتي به مديريت علمي تغيير يابد تا پاسخگوي بهينه سازي كارايي و عملكرد يك پروژه در دوره عمر آن باشد. براي رسيدن به اين مهم تشكيلات سازمان‌يافته‌اي براي مديريت و برنامه‌ريزي پروژه‌ها موردنياز خواهد بود. دفتر مديريت پروژه بر خلاف سازمانهاي مبتني بر پروژه داراي نگرش سازمان محور است. در اين مقاله ضمن توضيح مدل هاي سازماني دفتر مديريت پروژه به وظايف اصلي و مزاياي جانبي آن پرداخته مي شود و در انتها فازهاي تاسيس يك دفتر مديريت پروژه مورد بحث قرار مي گيرد.
مقدمه
امروزه بحث مديريت پروژه از چالشهاي عمده بسياري از سازمانهاست لذا نياز به ايجاد دفاتري كه به اين مهم توجه ويژه داشته باشند بيش از پيش احساس مي شود. بنابراين، تاسيس و توسعه دفاتر مديريت پروژه را بايستي به عنوان يك ضرورت در نظر گرفت. نقشهاي دفاتر مديريت پروژه متنوع و گوناگونند اما عموما" شامل آماده سازي استاندارد ها و متدولوژي هاي مديريت پروژه هستند. اغلب اين نقشها به جنبه هاي مديريت منابع انساني و مسئوليتهاي اجرايي پروژه گسترش داده شده‌اند.
در يك تعريف كلي مي توان گفت دفتر مديريت پروژه در جهت تكميل فعاليتها و تجربيات مديريت پروژه در يك سازمان طراحي شده كه مي توانند براي ايجاد شايستگيهاي سازماني در تحليل ،طراحي ،مديريت و بازنگري پروژه به كار گرفته شوند. به عبارت ديگر، دفتر مديريت پروژه مركز راهكارهاي مديريت پروژه در داخل سازمان هستند كه مطابق موارد ذيل بر پروژه نظارت مي كنند :
* ايجاد يك منبع استاندارد براي مديريت پروژه؛
* بهبود ارتباطات و شيوه به كار بردن منابع داخل سازمان؛
* كمك به كاهش اثرات منفي پروژه هاي توسعه شكست خورده روي كارائي و بهره‌وري منابع.
دفتر مديريت پروژه
دفتر مديريت پروژه نهادي است كه در شركتهاي پروژه محور مورد استفاده قرار مي گيرد و وجود آن سبب رشد و تكامل فعاليتهاي مديريت پروژه در سطح يك سازمان مي شود. بسته به اندازه، ساختار، پيچيدگي و نوع سازمان ممكن است در يك زمان پروژه‌هاي متعددي در آن در حال اجرا باشند ، دفتر مديريت پروژه باعث تمركز سيستماتيك مديريت پروژه در سازمان شده و وضعيت كلي پروژه ها و برنامه هاي سازمان را با دقت بسيار بالايي كنترل مي كند.
دفتر مديريت پروژه خدماتي از قبيل مديريت، اجراي آموزش و مشاوره را به سطوح مختلف سازمان ارائه مي دهد،كه با استفاده از اين خدمات ريسك‌هاي احتمالي كاهش مي يابد، كيفيت اجرا بالا مي رود و همچنين مديريت و بازنگري پروژه به بهترين شكل ممكن امكان پذير است. دفتر مديريت پروژه نهادي است كه، مي‌تواند هم از نظر عمودي به تمام لايه‌هاي سازمان نفوذ پيدا كند و هم ازنظر افقي كليه كاركردها و فعاليتهاي سازمان را تحت پوشش خود قرار دهد. لذا به عنوان يكي از راههاي دستيابي به اهداف مي‌تواند نقش مهمي در رسيدن سازمان به اهداف استراتژيك ايفا كند. تعيين اندازه و اختيارات دفتر مديريت پروژه به مديريت ارشد سازمان بستگي دارد. بنابراين، كاربرد دفتر مديريت پروژه در يك شركت با توجه به انتظارات مديريت بسيار گسترده است.
با توجه به اهميت دفتر مديريت پروژه، در ويرايش سال 2004 استاندارد مديريت پروژه به اين مقوله پرداخته شده و مورد بحث قرار گرفته است.
تاريخچه دفتر مديريت پروژه
در اوايل دهه80 ميلادي، براي نخستين بار مفهوم دفتر كنترل مركزي در ارتش آمريكا ارائه و اجرا گرديد. بدين‌ترتيب كه هر برنامه اصلي و مهم نظامي به يك اداره اجرايي پروژه تخصيص داده مي‌شد، كه مسئوليت كليه برنامه را برعهده داشت. اداره اجرايي پروژه مسئوليت پشتيباني كليه مراحل برنامه از آغاز آن (شامل شناسايي نيازها و انعقاد قراردادها) و برنامه‌ريزي و زمانبندي و تخصيص منابع تا تكميل نهايي آن را برعهده داشت. در واقع اداره اجرايي پروژه نقش اصلي را در اجراي برنامه‌ها ايفا مي‌كرد.
اجرا و استقرار اداره اجرايي پروژه هم از نظر كاهش هزينه‌ها و هم از نظر افزايش كارايي، تأثير بسزايي داشت. مفهوم اداره اجرايي پروژه به‌تدريج به سازمانها و شركتهاي تجاري راه پيدا كرد و در اواسط دهه 80 اولين نمونه‌هاي دفتر مديريت پروژه تأسيس شدند. اين روند ادامه پيدا كرد تا جايي كه تا سال 2000 ميلادي تقريباً 40 درصد سازمانها و شركتهاي آمريكايي با دفتر مديريت پروژه آشنا شده و شكلها و مدلهاي مختلفي از آن را اجرا كردند. تمامي اين سازمانهاي آمريكايي از اجراي دفتر مديريت پروژه و تأثيرات مثبت آن اظهار رضايت كرده‌اند. از آنجا كه آثار مثبت دفتر مديريت پروژه قابل انكار نيست و با توجه به اينكه مطابق آمار موجود 90 درصد شركتها و سازمانهاي در كلاس جهاني پروژه‌هاي خود را به‌موقع به پايان نمي‌برند (يكي از اساسي‌ترين دلايل شكست پروژه‌ها عدم اتمام به‌موقع پروژه است) انتظار مي‌رود كه حركت به سمت دفتر مديريت پروژه در آينده روند صعودي بالايي داشته باشد.
جايگاه دفتر مديريت پروژه در چارت سازماني
دفاتر مديريت پروژه مي توانند به صورت مستقل يا غير مستقل (قسمتي از يك گروه كاري) ايجاد گردند ولي عموما" جايگاه يك دفتر مديريت پروژه به صورت ساختاري غير مستقل در پروژه هاست. براي مثال در موسسات مالي كه تكيه زيادي به فناوري اطلاعات و توسعه آن دارند، دفاتر مديريت پروژه اغلب در بخشهاي فناوري اطلاعات قرار مي گيرند. اگر دفتر مديريت پروژه در نزديكي محل اجراي پروژه قرار گيرد بسيار سودمند خواهد بود اما اگر به واسطه اين نزديكي، تحت تاثير عوامل اجرايي پروژه قرار گيرد باعث تضعيف آن مي شود.طراحي نظامي براي ارائه مناسب گزارشها به تيم هاي راهبردي مي تواند براين نگراني غلبه كند.
ارتباط دفتر مديريت پروژه با چرخه عمر پروژه
دفاتر مديريت پروژه با بسياري از جنبه هاي پروژه درارتباط است به عبارت ديگر، به عنوان هسته مركزي دوره عمر پروژه محسوب مي شود. شكل شماره يك اين ارتباطات را نشان مي دهد.( شكل 1)
نقشهاي كليدي در دفتر مديريت پروژه
پنج نقش كليدي در دفتر مديريت پروژه وجود دارد ولي اين نقشها به ساختار سازماني اين دفاتر بستگي دارد.(شكل 2)
مدلهاي دفتر مديريت پروژه
دفتر مديريت پروژه داراي سه مدل است كه هر كدام از آنها با توجه به موقعيت و نوع پروژه مورد استفاده قرار مي گيرند، لازم به ذكر است كه اين مدل ها مكمل يكديگرند به طوري كه هر مدل تكميل كننده مدل قبلي است، اين مدل ها عبارتند از:
* مدل انبار: يك آرشيو اطلاعاتي از استاندارد ها و راهكارهاي برتر مديريت پروژه؛
* مدل هدايت انبار: يك مركز معتبر جهت تهيه پروژه هاي كارشناسي سازمان؛
* مدل جامع و فراگير: يك مشاور داخلي كه سرپرستي پروژه ها را به عهده دارد و توانايي لازم در ارزيابي، تصويب و بازتاب ساختار پروژه ها را داراست.
تكامل تدريجي مدل دفتر مديريت پروژه
1- مدل انبار : در اين مدل دفتر مديريت پروژه به عنوان يك منبع اطلاعاتي در زمينه متدولوژي و استاندارد هاي مديريت پروژه فعاليت مي كنند به طوري كه استفاده از ابزار ها را براي طراحي ،مديريت و گزارش دهي پروژه ها آسانتر كرده و به عنوان اولين گام در جهت يكپارچه سازي يا به اشتراك گذاشتن فعاليتها و تجربيات مديريت استفاده مي شوند.لازم به ذكر است كه اين مدل اغلب در سازمانهايي استفاده مي شود كه اختيارات را تقسيم مي‌كنند يا مراكز دولتي ضعيفي هستند.
2- مدل هدايت انبار: در اين مدل فعاليتهاي مديريت پروژه و مسئوليتهاي آن بين واحدهاي وابسته سازمان به اشتراك گذاشته شده (تقسيم) و از دفتر به عنوان يك هماهنگ كننده ارتباطات استفاده مي شود ضمن اينكه عملكرد پروژه به طور مستمر گزارش مي شود و ممكن است نقش سبد پروژه را ايفا كند كه فقط ورودي سيستم هستند و اختيار بازنگري و تائيد پروژه ها را ندارند. همچنين سعي مي كند تا عملكرد سازمان را بالا برده و به مديران جديد و كم تجربه آموزش دهد. در اين مدل دفتر مديريت پروژه يك ساختار دائمي با پرسنل و مسئوليت ثابت در تمامي پروژه ها دارد.
3- مدل جامع و فراگير: اين مدل پايدارترين مدل سازماني دفتر مديريت پروژه است به طوري كه در برخي موارد همه مديران پروژه مثل كارمنداني هستند كه نيازهاي پروژه را بر طرف مي كنند. اين مدل قبل از اينكه پروژه را تقبل كند فرض مي كند كه دفتر مديريت پروژه با قوانين دولتي بدون توجه به اندازه ،سطح دسترسي ، وسعت ،تخصيص منابع و زمان ،بودجه ،ريسك و شدت فرضيات پروژه‌ها در ارتباط است.
پرسنل دفتر پروژه
تعداد پرسنل و مهارتهاي آنها به نقش دفتر در طراحي و اجراي پروژه ها بستگي دارد. براي مثال در مدل انبار ممكن است كارشناسان متدولوژي يا مسئول آرشيو پروژه كافي باشد ولي در مدل هاي پيچيده تر مديران پروژه و كاركنان اداري نيز اضافه مي شوند.
معمولا سايز دفتر پروژه بين 5 تا 20 نفر است اگرچه ممكن است در سازمانهاي خيلي بزرگ 12 نفر از مديران پروژه، به صورت مستقيم يا غيرمستقيم با اين دفاتر در ارتباط باشند.
مشخصات يك دفتر مديريت پروژه موفق
براي اينكه يك دفتر مديريت پروژه بتواند موفق عمل كند بايستي هميشه معيار هايي را مد نظر قرار دهد و سعي كند از يكسري خطوط قرمز عدول نكند. لذا در ذيل برخي از بايد ها و نبايد هاي يك دفتر مديريت پروژه موفق آورده شده است.
بايد ها :
* اقتدار و دوام مديريت پروژه در داخل سازمان حفظ شود.
* تعداد پروژه هاي موفق را افزايش دهد.
* ارزش مديريت اجرايي و مديران و كاركنان پروژه را نمايش دهد.
* نقش كنترل پروژه را در مقابل حامي پروژه به طور يكنواخت تنظيم كند.
* يك ديدگاه بي طرف و هدفمند بين اهداف آن در رابطه با مديريت اجرايي و بازرگاني ايجاد كند.
نبايد ها :
* نبايد مامور اجراي خط مشي ها درجهت اجراي پروژه ها بلكه بايد تسهيل كننده مديريت قابل قبول پروژه ها باشد تا موجبات انجام پروژه هاي موفقيت آميز را در سازمان فراهم سازد.
* نبايد نقش توسعه دهنده استراتژي را ايفا كند بلكه دفتر مديريت پروژه بايستي به ايفاي نقش ارتباط دهنده بين توسعه استراتژي و اجراي استراتژي در ميان اطلاعات پروژه ها بپردازد و مسئول فرايند مديريت سبد پروژه ها باشد...
وظايف اصلي دفتر مديريت پروژه در سازمان
به طور كلي مي‌توان نقشهاي كليدي دفتر مديريت پروژه را در زمينه‌هاي زير خلاصه كرد:
* برنامه‌ريزي استراتژيك: در اين كاركرد برنامه‌هاي بلندمدت شركت طراحي مي‌شود. به دليل احاطه دفتر مديريت پروژه بر محيط داخلي و خارجي شركت و همچنين در اختيار داشتن متدولوژي‌هاي موردنياز، برنامه‌هاي توسعه شركت را مي‌توان طراحي و پيگيري كرد.
* مديريت پروژه‌ها: به كارگيري دانش، مهارتها، ابزارها و تكنيك‌هايي در فعاليتهاي پروژه‌اي و سازماني است، به گونه‌اي كه دستيابي به اهداف سازمان از طريق پروژه‌ها را امكان پذير سازد و در اين راستا از مجموعة استانداردهاي مديريت پروژه مي‌توان استفاده كرد و نهايتا عمليات موردنياز براي انجام مديريت بهينة پروژه شامل امكان‌سنجي و مراحل آغازين، زمانبندي، تخصيص منابع، تهيه برنامة كيفيت، تحليل ريسك، تداركات، بودجه‌بندي، ارائه گزارشها و مستندسازي انجام مي‌گيرد.
* شناسايي و اقدام براي آموزش در سطح سازمان: آموزش ارائه شده مي‌تواند به شكل داخلي و خارجي باشد؛ كه اين آموزشها بايستي در راستاي اهداف استراتژيك سازمان صورت پذيرد.
* ارزيابي عملكرد : اين ارزيابي مي‌تواند شامل بررسي عملكرد مديريت ، عملكرد تكنيك ها به كار گرفته شده و در نهايت عملكرد خود پروژه باشد. توجه به اين اصل مي تواند سبب بهينه‌سازي استفاده از منابع سازمان در پروژه‌ها شود.
* توسعة فرايندها :فرايندهاي مورد نياز براي استفاده موثر از تمامي منابع درگير در اجراي پروژه همچنين هماهنگي لازم بين كارفرما، مجري، تامين كننده و ... را تهيه مي كند، چراكه نياز به توسعه و ايجاد فرايندهاي جديد، يك نياز هميشگي و مداوم در سطح سازمان است.
* دفتر مديريت پروژه يا صرفاً عمل مشاوره و راهنمايي و يا دخل و تصرف و تغيير در امور به شكل مستقيم و يا تركيبي از اين دو را انجام مي دهد.
بدون ترديد تأسيس دفتر مديريت پروژه در سطح سازمان، صرف مقادير زيادي هزينه و زمان را دربرخواهد داشت. ثابت شده است كه با بهره‌برداري از دفتر مديريت پروژه و ايجاد مزايا و فرصتهاي مختلف، زمان و هزينه صرف شده جبران مي‌شود.
مزاياي اصلي دفتر مديريت پروژه
به طور كلي مزاياي استفاده از دفتر مديريت پروژه را مي‌توان به شكل زير خلاصه كرد:
* مديريت سبد پروژه: به مديريت مجموعه‌اي از پروژه‌ها و يا برنامه‌ها و كارهاي مرتبط ديگر، که براي تسهيل مديريت كارآمد در جهت نيل به اهداف استراتژيك در يك گروه قرار ميگيرند، گفته مي شود
* حكمراني : اين ويژگي در حالي كه پروژه‌هاي جاري را نيز درنظر دارد، به فرصتهايي توجه دارد كه به ايجاد پروژه‌هاي جديد منجر مي‌شود. اين قابليت و توانايي موجب مي‌شود كه شركت در اخذ پروژه از رقبا، مشاركت و موفقيت بيشتري داشته باشد.
* مديريت زمان.
* ايجاد ارتباطات و تعامل بهتر كاركنان با هم و با مشتريان.
* بهبود در تخصيص منابع.
* افزايش دانش فني سازمان و استفاده مطلوب از دانش فني موجود.
قدمهاي تأسيس دفتر مديريت پروژه در يك سازمان
* فاز اول: فرهنگ سازي در سازمان براي تاسيس دفتر مديريت پروژه
* فاز دوم: تعيين اهداف و ماموريتها و محدوده دفتر مديريت پروژه در راستاي برنامه استراتژيك سازمان
* فاز سوم: تعيين نيازمنديها براي تاسيس دفتر مديريت پروژه
* فاز چهارم: ارزيابي نياز منديهاي تعيين شده و پياده‌سازي آن
* فاز پنجم: ارزيابي و بهبود مستمر دفتر مديريت پروژه
1- فاز اول: فرهنگ سازي در سازمان جهت تاسيس دفتر مديريت پروژه: در اين فازمي بايست، نيازها، ضعف و مشكلات اساسي سازمان در زمينه مديريت پروژه شناسايي و تجزيه تحليل شود. يكي از عواملي كه در اين بخش مورد بررسي قرار مي‌گيرد محيط پيرامون سازمان است كه منابع (كارمندان، مهارتها، سرمايه‌گذاري، ابزار پروژه و ...)، آمادگي سازماني (فرهنگ سازماني، حمايتهاي سازماني و...) و مدل اداره كردن، مورد بررسي قرار ميگيرند.
2- فاز دوم: تعيين آرمان، ماموريتها و محدوده دفتر مديريت پروژه در راستاي برنامه استراتژيك سازمان: با تعيين ماموريت تا حدزيادي اندازه و محدوده دفتر مديريت پروژه معلوم خواهدشد. زيرا با استفاده از ماموريت و انتظارات مديريت، عمق نفوذ و اختيارات دفتر مديريت پروژه مشخص مي‌شود. لذا مي بايست در تعريف ماموريت دقت زيادي يه عمل آورد. به دليل اينكه ماموريت و آرمان ازنظر مفهومي نيز تا اندازه زيادي به هم شبيه هستند، براي تعيين آرمان نيز مي توان تا حد زيادي شبيه به ماموريت عمل كرد اما در تعيين ماموريت بايد جاه‌طلب و خوش‌بين بود ولي در تعيين و تعريف آرمان بايد عملي‌تر و واقع‌بينانه‌تر عمل كرد.
3- فاز سوم: تعيين نيازمنديها براي تاسيس دفتر مديريت پروژه: در اين فاز به تعريف ساختار سازماني و اندازه و تعداد كارمندان موردنياز آن پرداخته مي‌شود و همچنين چارچوب متدولوژي مديريت پروژه متناسب با سازمان تعيين مي شود. در تعريف و تعيين فرايندهاي دفتر مديريت پروژه به‌مواردي از قبيل فرايند مديريت قلمرو، مديريت كيفيت و ... توجه شده و با تعيين و تعريف معيارهاي بازنگري فرايندها و عملكرد، نسبت به پاسخ به نيازها و احتياجات آموزشي اقدام مي شود.
4- فاز چهارم: ارزيابي نياز منديهاي تعيين شده و پياده‌سازي آن: پس از تعيين نيازمنديها، آنها را مورد ارزيابي قرار داده تا در مراحل اوليه تاسيس دفتر مديريت پروژه از بروز مشكلات و موانع جلوگيري شود. اين فاز در برخي از موارد با فاز 3 ادغام شده و به صورت يكپارچه انجام مي پذيرد. نهايتا با راه اندازي و تاسيس دفتر مديريت پروژه سازمان در جهت بهبود هاي ذكر شده حركت خواهد كرد.
5- فاز پنجم: ارزيابي و بهبود مستمر دفتر مديريت پروژه: پس از گذشت يك مدت از شروع كار دفتر مديريت پروژه مي‌توان با معيارهاي موردنظر به اعتبارسنجي كارهاي انجام شده و انجام نشده پرداخت. همچنين مي‌توان از اين قسمت و با توجه به نقاط ضعف و قوت دفتر مديريت پروژه، چه از نظر طراحي و چه از نظر عملكردي با توجه به معيارهاي موردنظر سازمان، به ارائه توصيه‌ها، پيشنهادها، و استراتژي‌هاي بهبود و پيشرفت پرداخت. توسعه استراتژي پيشرفت و بهبود با ارزيابي عملكرد دفتر مديريت پروژه از گذشته تاكنون امكان‌پذير است.
نتيجه گيري
دانش مديريت پروژه از تمامي ابعاد آن نياز فوري و حياتي كشور ماست. با نگاهي گذرا به تعداد و حجم سرمايه گذاري در طرحهاي جاري كشور و پروژه هايي كه مي بايست طبق برنامه در دهه فعلي در بخشهاي زيربنايي اجرا شوند، به اولويت و اهميت اين موضوع استراتژيك در ايران پي مي بريم. با اين حال، پرداختن به دانش و مهارت مديريت علمي پروژه ها در كشور به هيچ عنوان متناسب با اين هدف استراتژيك نيست. شكست، تاخيرات زياد و ناتمام ماندن پروژه هاي زيربنايي از مهمترين ثمرات نهادينه نشدن اصول مديريت علمي پروژه در طرحهاي كشور است. امروزه در دنيا اجرا، اداره و بهره برداري از پروژه ها جز با فراگيري و به كار بستن تكنيك هاي مديريت پروژه امكان پذير نبوده و وضع موجود نشان مي دهد اتكا به شيوه مديريت سنتي براي انجام بهينه طرحها كفايت نمي كند.
طولاني شدن زمان اجراي پروژه ها، ضعف مشهود كيفي پروژه هاي اجرا شده، هزينه تمام شده بسيار بالاي پروژه ها نسبت به برآوردهاي اوليه و ... را مي توان به عنوان بخشي از زنجيره مشكلات مهم پروژه هاي كشور بر شمرد. در اين راستا و براي غلبه بر مشكلات مذكور ايجاد دفاتر مديريت پروژه براي رشد تحقيقات علمي و عملي در اين حوزه بسيار سودمند است. با توجه به اينكه دفاتر مديريت پروژه مركز راهكارهاي مديريت پروژه در داخل سازمان هستند لذا ايجاد و به كارگيري آنها از اهميت ويژه اي برخوردار است. از مهمترين دلايل به كارگيري دفاتر مديريت پروژه عبارتند از:
1.واضح است كه يك مديريت پروژه ضعيف و ناهماهنگ، سطوح مهم و اصلي شكست پروژه‌ها را تشكيل مي‌دهد. دفتر مديريت پروژه با سازگاري و هماهنگي منابع و ابزار لازم و ضروري، موفقيت و كاميابي پروژه‌ها را افزايش مي‌دهد.
2. مهارتهاي مربوط به مديريت پروژه بايد قابل انتقال باشند. با استفاده از دفتر مديريت پروژه مهارتهاي بسيار پيچيده تبديل به نرم‌افزار شده و به راحتي قابل ارائه و انتقال مي‌شود. در عين حال چنانچه يك فرد يا يك دپارتمان مهارتهايي را ارائه دهد، آنها همانند يك منبع در كل شركت مورد استفاده قرار ميگيرند و بدين‌ترتيب ساير افراد و دپارتمان‌ها از اين مهارت استفاده مي‌كنند.
3. توسعه و بهبود هر سازماني نيازمند حمايت و پشتيباني متمركز است. اما داشتن يك ساختار پشتيباني و حمايت متمركز در جهت نشان دادن و تسهيل انتقال بهترين فعاليتها و تخصصها و مهارتها در درون سازمان بسيار مشكل است. با استفاده از دفتر مديريت پروژه، بستر لازم براي داشتن يك چنين ساختار پشتيباني شكل مي‌گيرد.
منابع
1."Project Management Office (PMO)", Matt Light,Irma J. Fabular, Gartner, Inc., July 25, 2002
2."Designing An Effective Project Management Office", Leigh Hardy and Tome Chaudhuri, Auerbach Publications, 2000
3."Do You Need A Project Management Office ?", Ken Robertson, KLR Consolting Inc.
4." How to Establish a Project Management Office", Daun Hugi & Mary Ann Best, October 15, 2002
5."Enhancing Your Bottom Line By Investing In Better Project Management", Brad Poeckes, Project Solutions, Inc.2002
6.Delia J.Patel;Project Management Office (PMO), ATC Summer Sessions, July 25,2002
7.Daun Hugi &Mary Ann Best; How to Establish a Project Management Office, , October 15.2002
8.Brad Poeches; Enhancing Your Bottom Line By Investing In Better Project Management, Project Solutions, Inc.2002
9.http://www.oft.state.ny.us/pmmp/ PMO.htm
10.http://www.ot.state.mn.us/ PMO
11.http://www.das.state.or.us
12.http://www.state.mi.us/cio/opm/index.htm
13.http://www.state.oh.us/das/dcs/opp/e PMO.htm
خدا حافظ برای همیشه
این كاربر به درخواست خودش بن شد
مدیریت انجمن پرنس و پرنسس
ارسالها: 436
#9
Posted: 17 Aug 2011 19:06
سه وجهی کردن مديريت عملكرد اثر بخش
چكيده
مديريت عملكرد، به عنوان يكي از نظامهاي مديريت منابع انساني نقش مهمي را در بهبود عملكرد كاركنان و همسويي عملكرد آنان با اهداف كلان سازمانها و در نتيجه بهبود عملكرد سازمانها ايفا مي‌نمايد. اما طراحي، استقرار و اجراي اين نظام، بدون جلب حمايت مديريت ارشد هر مجموعه، نه تنها ضمانت اجرايي نظام طراحي شده را زير سوال خواهد برد، اثربخشي آن را نيز كاهش مي‌دهد.
در اين مقاله، سعي شده با استفاده از نتايج كسب شده از مطالعات و تحقيقات انجام شده در تعدادي از شركتهاي مجهز به نظام مديريت عملكرد، نقش حمايتهاي مديريتي، طراحي برنامه و اجراي مناسب در اثربخشي و بهبود عملكرد سازماني تشريح گردد.
بيشتر مديران به اهميت مديريت عملكرد، در بهبود عملكرد کارکنان و همسويي عملکرد آنان با هدفهاي شركت و افزايش اثربخشي نظام مديريت منابع‌انساني، (شامل: جبران خدمت، توسعه و جانشين‌پروري) پي برده‌اند.
با اين وجود تحقق نظام مديريت عملكرد در سازمانها، هنوز يكي از چالشهاي دايمي مديريت سازمانها محسوب مي‌شود.
در راستاي كمك به حل اين چالش موسسه مشاوره‌اي سيبسون وموسسه world work at در سال 2007 ميلادي مطالعه اي در باره مديريت عملكرد را تهيه و منتشر كرده است. بيش از نيمي از پاسخ‌دهندگان - كه به طورعمده از ميان مديران ارشد با تخصص مديريت منابع‌انساني بوده‌اند – پياده‌سازي نظام مديريت عملكرد در سازمان خود را اثربخش توصيف كردند. انتشار اين نتايج، براي آن دسته از افرادي كه به شكل مستمر با مشكلات سيستم مديريت عملكرد در سازمان خود روبه‌رو بودند، گيج‌كننده بود، اما تحليل انجام‌شده بر روي نتايج، به درك ابعادي از چگونگي ايجاد و نگهداري اثر بخش نظام مديريت عملكرد كمك كرد. علاوه بر اين، با مطالعاتي كه سيبسون در يك دوره زماني سه ساله (2003 تا 2005) بر روي بازگشت سرمايه سهامداران شركتهايي كه در اين مطالعه مشاركت كرده‌اند انجام داده، دريافت كه آن دسته از شركتهايي كه بر روي نظام مديريت عملكرد بهتر كاركرده اند، نسبت به ساير شركتهايي كه روي اين نظام كمتر كاركرده‌اند، عملكرد بهتري دارند.
به‌گونه مشخص، 64 درصد شركتهايي كه از عملكرد بالايي برخوردارند، از سيستم مديريت عملكرد بهره مي‌برند كه در مقايسه با 38 درصدي كه عملکرد پاييني دارند، بيان كننده مؤثر بودن سيستم مديريت عملكرد است.
مطالعه مديريت عملكرد و نتايج كسب شده از آزمايش سيبسون، اين‌گونه است كه: پياده‌سازي موفق و اثربخش مديريت عملكرد از راه تمركز متوازن بر سه گونه: حمايت رهبران، طراحي برنامه و اجرا توسط مديران (نمودار شماره 1) امكان‌پذير خواهد بود.
در هر گونه، گامهايي وجود دارند كه مي‌توانند به طور مشخص به بهبود اثربخشي نظام مديريت عملكرد منجر شوند.
1. حمايت رهبري
مديريت عملكرد، در صورتي كه در سايه حمايت رهبري سازمان به اجرا درآيد، مي‌تواند در تحقق نتايج سازماني مفيد واقع شود.
حتي يك سيستم معمولي، اگر با حمايت مديريت اجرا شود، مي‌تواند به‌خوبي عمل كند.
اغلب سازمانهايي كه داراي سيستم مديريت عملکرد اثر بخش هستند، در برابر سازمانهايي كه اثربخشي سيستم مديريت عملكرد در آنها پايين‌تر ارزيابي شده است، اين‌گونه نظر داده اند كه: به خوبي از حمايت مديريت ارشد و يک مدافع بهره‌مندشده‌‌اند.
1-1. عملكرد رهبران در شركتهايي با عملكرد بالا:
_ انتظارات خود را از نظام مديريت عملكرد مشخص كرده، بين عملكرد خوب وبد، تفاوت قائل مي شوند.
_ مميزي‌هاي لازم را براي اطمينان‌يابي از اينكه نظام مديريت عملكرد به عملكرد كلي شركت گره خورده است، انجام مي‌دهند.
_ به‌عنوان يك الگو براي مديريت عملكرد اثر بخش، عمل مي‌كنند.
_ مديريت عملكرد را به هدفهاي كسب و كار و تصميم گيري درباره افراد مرتبط مي‌سازند.
كاراترين سازمانها آنهايي هستند كه مدافعاني (CHAMPION) در سطح رهبري صف دارند . هنگامي كه رهبران صف از سيستم پشتيباني مي كنند، درصد بسيار بالايي از مديران، ارزيابي خود را در زمان مقرر انجام داده و بازخوردهاي عملكردي را ارايه مي‌دهند و اين خود سيستمي را ايجاد مي‌كند كه براي كاركنان ارزش بيشتري دارد.
علاوه بر آن، ارتباط ميان مديريت عملكرد و دستيابي به هدفهاي استراتژيك به‌روشني قابل تشخيص است.
مدافعاني كه در سطح رهبري صف هستند، به‌طور مشخص همسويي ميان هدفها را در تمام سطوح سازماني به‌شكل جامع‌تري نسبت به مديران ستادي ايجاد مي‌كنند (نمودار شماره 1).
و علاوه بر اين، اغلب پاسخ‌دهندگان وجود اين رهبران پشتيبان را در ايجاد اعتماد به فرايند در ميان كاركنان بسيار موثر دانسته‌اند.
برخي از رهبران اين مطلب را درك كرده، به طورموثرمدافع مديريت عملكرد هستند و برخي ديگر نياز به كمك دارند. سازمانها مي توانند با طي كردن اين مراحل، به رهبران خود در اين زمينه آموزش دهند.
_ روشن ساختن اين مطلب كه چگونه مديريت عملكرد در فرآيندهاي کلان مديريت كسب و كار و به ويژه تعيين هدفهاي بودجه‌بندي و پاسخگويي در برابر آنها جاي مي گيرد.
_ كمك به مديران در تعيين انتظارات از مديريت عملكرد، همسوسازي هدفها، تفاوت قائل‌شدن بين عملكرد خوب وبد و انجام حمايتهاي لازم براي توسعه كاركنان.
_ كمك به رهبران براي مديريت كردن عملکردگزارشهاي مستقيم خود، با اين روش، ساير مديران در سازمان نيز اين كار را انجام خواهند داد.
2. طراحي برنامه
اگرچه بسياري از شركتها بيش از اينكه بر روي رهبري و اجراي مديريت عملكرد زمان بگذارند، سعي در طراحي رويكرد سيستم مديريت عملكرد خود دارند، اما ابعادي در اين طراحي وجود دارد كه از اهميت بسياري برخوردار است.
سازمانهايي كه داراي سيستم مديريت عملكرد اثر بخشي هستند اين‌گونه اظهار داشته‌اند كه: سيستم مديريت عملكرد آنان ارتباط روشني با نظامهاي جبران خدمت و پاداش دارد و ايجاد اين ارتباط باعث جدي گرفتن سيستم توسط كاركنان شده است.
پاسخ‌دهندگان از شركتهايي با مديريت عملكرد اثربخش، نسبت به ساير شركتها به وجود ارتباط قوي‌تري ميان هدفهاي عملكردي واحدها و سازمان اشاره كرده‌اند.
براي اينكه سيستم اثربخش باشد، لازم است كه ساده و قابل دستيابي طراحي شود. علاوه بر اين كاركنان نياز دارند كه مديريت عملكرد را به‌عنوان يك فرآيند كه به‌شكل دوره هاي سالانه اجرا مي‌شود بشناسند.
اگر چه به نظر نمي‌رسد كه برخي استانداردهاي ثابت برنامه‌هاي مديريت عملكرد، مانند: تغيير تعداد رتبه‌ها، يا اصلاح فرم‌هاي ارزيابي، تغيير مهمي ايجاد كنند، گامهاي زير در اين راستا اثربخش هستند:
_ تعيين هدفهاي كمي (عيني) با مسئوليتهاي تعريف‌شده، شايستگيهاي رفتاري مشخص، سنجه‌هاي قابل کمي شدن، به منظورتمركز پرسنل بر روي آنچه بايد.
_ ايجاد ابزارهاي مناسب كه به‌سادگي قابل دستيابي و استفاده باشند.
_ به‌كار بردن يك مقياس رتبه‌بندي و دسته‌بندي به كمك آن.
نتيجه گيري: تمركز بر روي عوامل ايجاد كننده تمايز
به‌طور خلاصه، يك سازمان، نياز به اطمينان از طراحي بي‌عيب و نقص سيستم مديريت عملكرد خود دارد. بنابراين لازم است كه برنامه اجرا را با دقت انجام داده، هدفهاي فردي و سازماني را همراستا كرده، رتبه بندي را نيز مميزي کند.
سازمانها بايد رهبران خود را به‌عنوان حاميان اين فرايند، به مشاركت طلبيده و آنها را در ايجاد فرهنگ باز در راستاي دادن بازخورد وارزيابي هاي توام با فكر وملاحظه تشويق كنند.
و درنهايت اينكه، سازمانها بايد اطمينان حاصل كنند كه مديران از شهامت وآموزشهاي لازم براي به اجرا در آوردن مديريت عملكرد برخوردارند.
مديريت عملكرد، بايد به‌عنــوان روش اصلي ســـازمانها براي مديـريت عملكرد افراد شناخته شـــود، نه فقط به‌عنوان ابزاري كه نيروي انساني به آن نياز دارد. 0
خدا حافظ برای همیشه
این كاربر به درخواست خودش بن شد
مدیریت انجمن پرنس و پرنسس
ارسالها: 436
#10
Posted: 17 Aug 2011 19:08
معرفیه كتاب مديريت تكنولوژي
نويسنده: هانس ثامهاين
Thamhain Hans J.
مترجمان: سيد كامران باقري، مرتضي رضاپور و سيدهادي كمالي
ناشر: موسسه خدمات فرهنگي رسا
زمان چاپ: تهران، چاپ اول/1387
معرفي كتاب
كتاب: مديريت تكنولوژي در سازمانهاي تكنولوژي ـ بنيان، داراي يك مقدمه از حامي اثر، يك پيشگفتار از نويسنده، چهارده فصل كه در پايان هر فصل داراي فهرست مراجع و منابع تكميلي و سه پيوست است كه در چهارصد و دوازده (412) صفحه ترجمه و منتشر شده است. پيوست شماره 1. انجمن‌هاي حرفه اي در حوزه مديريت علوم، مهندسي و تكنولوژي، پيوست شماره 2. ژورنالهاي حرفه اي مديريت مهندسي و تكنولوژي و پيوست شماره 3. كنفرانس‌هاي حرفه‌اي در حوزه مديريت مهندسي و تكنولوژي را معرفي كرده است.
پنجره كتاب
دانش و مفاهيم مديريت تكنولوژي، رمز موفقيت در محيط سازمانهاي تكنولوژي ـ بنيان است. در اين كتاب، آخرين مفاهيم، ابزارها و فنون كارآمد و اثربخش مديريت بر سازمانهاي تكنولوژي ـ بنيان، معرفي و تشريح شده است. از جمله ويژگيهاي برجسته اين كتاب شامل موارد زير است:
1-2. معرفي روشهايي براي ارزيابي اثربخشي و عملكرد سازمانها و فرايندهاي مديريت آنها.
2-2. بررسي فرايندهاي نوين مديريتي از جمله مهندسي همزمان، طراحي ـ ساخت، توسعه يكپارچه محصول و فرآيندهاي مرحله ـ درگاهي.
3-2. ابزارها و فنون ويژه براي مديريت پروژه‌هاي تكنولوژي ـ بنيان.
4-2. ارائه و تحليل نتايج مطالعات ميداني و بررسي‌هاي موردي.
5-2. تاكيد بر موضوعهاي انساني، از جمله: رهبري، كار تيمي، ارتباطات و پايبندي.
مقدمه
شدت و سرعت پيشرفت تكنولوژي در دهه‌هاي اخير، شگفت آور بوده است. به نظر نمي‌رسد كه سرعت تغييرات به اين زوديها كم شود. تكنولوژي در ديدگاه تجاري، كاتاليستي است كه توليد ثروت مي‌كند.
چالش اصلي براي مديران، شناخت و كاربرد تكنولوژي نيست، بلكه مهم به كارگيري تكنولوژي‌هاي مختلف به منظور توليد كالاها، خدمات و فرايندهاي قابل فروش است كه به ايجاد ارزش افزوده در بنگاه منجر مي‌شود. اين امر به مهارتهاي ويژه در برنامه‌ريزي، سازماندهي و هدايت فعاليتهاي فرارشته‌اي نياز دارد.
مديران تكنولوژي براي كسب نتيجه بايد معماران اجتماعي باشند كه فرهنگ و نظام ارزشي بنگاه را شناخته، بتوانند آنها را، هم از نظر اجتماعي و هم از نظر فني، با هم ارتباط دهند. دوران مديراني كه تنها با تخصص فني يا مهارتهاي اداري صرف سر و كار داشته‌اند، به سر آمده است.
چگونه است كه نروژ با كمتر از بيست و پنج سال پيشينه در صنعت نفت و گاز، به يكي از صادركنندگان تكنولوژي در اين صنعت تبديل شده، اما ايران با يك سده پيشينه در اين كاروزار، براي ساخت تك تك واحدهاي توليدي صنعت نفت و گاز خود، نيازمند تكنولوژي وارداتي است؟
محتواي كتاب
1. تكنولوژي و مديريت آن، پديده جديدي نيست. انسان همواره از تكنولوژي استفاده و آن را مديريت كرده است. ولي تكنولوژي‌هاي امروزي، محيط تجاري جديدي ايجاد كرده كه تمام قالبهاي سنتي را به هم زده است. تكنولوژي‌هاي پيشرفته با تاكيد بر اثربخشي، ارزش افزايي و سرعت، اقتصاد جهاني را به شدت، دگرگون ساخته است. همه سازمانها زير فشارند تا كارهاي بيشتري را سريع‌تر، بهتر و با منابع كمتري انجام دهند. به ويژه سرعت، يكي از پارامترهاي اصلي براي پيروزي در رقابت تبديل شده است (16).
مديريت تكنولوژي به عنوان شايستگي محوري محسوب شده و به گونه عملي براي بقا و رشد هر بنگاهي ضروري است. شايد جهاني سازي و تكنولوژي، مهم ترين عوامل تاثيرگذار بر عملكرد تجاري شركتها باشند. اين دو مقوله با هم ارتباط متقابل نيز دارند. در واقع بر طبق برآوردها، انواع دارايي فكري شركتهاي تكنولوژي ـ بنيان را تشكيل مي‌دهند (25).
مديريت تكنولوژي، هنر و علم خلق ارزش با استفاده از تكنولوژي در كنار ساير منابع سازمان است. شركتهايي كه بتوانند در فضاي امروزي به حيات خود ادامه دهند و موفق باشند، توان رويارويي با انواع چالشها از جنس سرعت، هزينه و كيفيت را دارند. مديران مهندسي و تكنولوژي با موضوعهاي متنوعي سر و كار دارند كه نيازمند مهارتهاي تجاري، فرا ـ رشته‌اي و استراتژيك است. مسئوليت اجتماعي و اخلاق تجاري، از ابعاد مهم مديريت تكنولوژي هستند (28).
2. در شركتهاي تكنولوژي ـ بنيان، مديريت ماهيتي منحصر به‌فرد دارد. مديران اين شركتها ادعا دارند كه محيط فعاليت متفاوت است و اين محيط، ساختار سازماني، سياستها، تعاملات فردي و رفتارهاي اقتصادي منحصر به فردي را مي‌طلبد (36).
نقش حوزه‌اي كه مديريت تكنولوژي را نسبت به ساير مديريتها متمايز مي‌كند عبارت‌است از: كار، افراد، فرآيند كار، ابزارها و فنون مديريت، فرهنگ سازماني و محيط كسب و كار (55).
3. سازمانهاي تكنولوژي ـ بنيان واقعي، چه از نظر تئوري و چه عملي، بسيار پيچيده هستند. اين سازمانها بايد با دقت طراحي شوند تا ضمن استفاده مناسب از منابع، زير ساختها و سيستمهاي پشتيباني لازم براي كار اصلي را فراهم سازند (76).
سازمانهاي تكنولوژي ـ بنيان به شدت فرا رشته اي هستند. يعني ماتريسي بوده و منابع و قدرت در آنها توزيع شده است. ساختار ماتريس بر روي نوعي طيف سازماني قرار دارد. جايگاه دقيق اين ساختار در اين طيف به الگوي مديريتي و تعامل افراد داخل سازمان بستگي دارد. سازمانهاي ماتريسي براي شركتهاي پروژه محور، راه حل مناسبي است (79).
4. مهندسي همزمان، دنباله رويكرد چند مرحله اي به مديريت پروژه است. مهندسي همزمان، چارچوب مديريتي لازم براي يكپارچه سازي همزمان همه فعاليتهاي ضروري براي رسيدن به نتايج دلخواه در كوتاه ترين زمان و با مصرف كمترين منابع را فراهم مي‌سازد. در محيط پويا و بسيار رقابتي امروزي، پياده سازي و استفاده از مهندسي همزمان براي اجراي مناسب پروژه‌ها حياتي است. مهندسي همزمان، براي بنگاه انواع مزاياي رقابتي را در پي دارد. اين فوايد به طورعمده از همكاري خوب فرابخشي و حل كامل فرايند مديريت پروژه در كل بنگاه و زنجيره تامين آن حاصل مي‌شوند (101).
شناخت دقيق مفاهيم نوين مديريت پروژه و ابزارها، سيستمهاي پشتيباني و سازماني، حداقل شرط لازم براي بهره‌مندي از فرايند مهندسي همزمان و مديريت پروژه از راه اين فرايند است (104).
5. مديران، در تلاش براي رقابتي ماندن در محيط پر چالش كسب و كار، ناچارند به خوبي با افراد كار كنند. نيروي انساني، با ارزش ترين دارايي است. آنها جوهره اصلي شايستگي محوري شركت و رمز پياده سازي موفق تمام برنامه‌هاي راهبردي، اقدامهاي عملياتي و پروژه هستند. ارزش واقعي اين دارايي انساني، بر حسب مهارتها، نگرشها، جاه‌طلبي‌ها و دلسوزي براي شركت سنجيده مي‌شود(112).
در محيط‌هاي تكنولوژي ـ بنيان شانزده خواست حرفه اي موثر بر عملكرد وجود دارند، كه عبارتند از (117):
1. كار جالب و پر چالش؛
2. محيط كاري كه از نظر حرفه اي انگيزاننده باشد؛
3. پيشرفت حرفه اي؛
4. رهبري؛
5. پاداش ملموس؛
6. تخصص فني؛
7. كمك به حل مشكلات؛
8. هدفهاي مشخص؛
9. كنترل مديريت؛
10. امنيت شغلي؛
11. حمايت مديريت ارشد؛
12. روابط فردي مناسب؛
13. برنامه ريزي مناسب؛
14. تعريف دقيق نقشها؛
15. ارتباطات باز؛
16. حداقل تغييرات.
مدير تكنولوژي، نه تنها بايد از شايستگي فني برخوردار باشد، بلكه بايد مورد احترام بوده، در برخورد با افراد، مهارت فراوان داشته، به راحتي از جديدترين روشهاي كاري و فنون اداري استفاده كند (156).
6. فضاي كسب و كار، دچار تحولي شگرف شده است. تكنولوژي جديد فضاي كار را به شدت تغيير داده، اقتصاد جهاني را به سمت كارهاي خدماتي و دانشي كشانده است كه در آنها جابه‌جايي منابع، مهارتها، فرايندها و خود تكنولوژي به مراتب بيشتر است (165).
سيستم برنامه ريزي و رديابي پروژه بايد قادر باشد تا كيفيت، زمان و منابع كار را در قالب چارچوبي يكپارچه بسنجد. بّعد انساني، كليد موفقيت پروژه است. مشاركت تيم پروژه در تعريف گستره با برآورد منابع و زمان بندي پروژه پيش نياز اصلي برنامه ريزي واقع بينانه و جلب پايبندي اعضاي پروژه است (200).
7. بسياري از شركتها زيرفشار رقابت و پيشرفت تكنولوژي اطلاعات، در ابزارها و فنون جديد مديريتي سرمايه‌گذاري سنگيني كرده اند كه اين امر نويدبخش بهبود روشهاي سنتي كنترل پروژه است (213). پياده سازي و استفاده درست از سيستمهاي كنترل مديريتي، مي‌تواند عاملي كليدي در موفقيت پروژه‌ها و به ويژه پروژه‌هاي تكنولوژي ـ بنيان باشد. فرايند توان اعمال مديريت درست بر پروژه‌هاي پيچيده، عامل اصلي شكست يا موفقيت سازمانها خواهد بود (230).
8. معيارهاي ارزيابي و انتخاب پروژه‌ها، به نوع و شرايط ويژه حاكم بر آنها بستگي دارد، اما معمولاٌ در ارزيابي پروژه‌ها از معيارهايي به شرح زير استفاده مي‌شود:
هزينه اجرا، زمان اجرا، پيچيدگي فني، ريسك، بازگشت سرمايه، هزينه ـ فايده ـ حجم فروش، سهم بازار، پيامدهاي تجاري پروژه، آمادگي و توان سازماني، جريان نقدينگي و منابع.
9. اكثر مديران باور دارند كه كار تيمي فرابخشي، از عوامل اصلي تاثيرگذار بر عملكرد پروژه و كليد موفقيت در دنياي كسب و كار رقابتي است. هم چنين تمام مديران به اهميت حياتي كار تيمي آگاهي دارند و براي بهبود مداوم كار تيمي در سازمانشان تلاش مي‌كنند. با اين وجود از هر 10 مدير فقط يك نفر معيارهاي مشخصي براي سنجش عملكرد واقعي تيم دارد (262).
جهاني شدن، خصوصي سازي، انقلاب ديجيتالي و ديگر تكنولوژي‌ها به سرعت متغير، اقتصاد كشورها را به سمت سيستمي به شدت رقابتي كشانده كه تقريباٌ تمام سازمانهاي آن زيرفشارند كه كار بيشتري را سريع تر، بهتر و ارزان تر انجام دهند. كار تيمي در چنين شرايطي، رمز موفقيت و كسب مزيت رقابتي به شمار مي‌رود. همزمان با اين تحولات و افول سلسله مراتب بورو كراتيك، فرايند تيم سازي پيچيده‌تر شده، به تناسب، مهارتهاي مديريتي پيچيده‌تري را مي‌طلبد (264).
نويسنده در پايان فصل توصيه‌هايي بدين گونه، براي مديريت موفق تيم ارائه كرده كه بسيار مهم و آموختني است:
10. شركتهاي بزرگ، مشكلات تحقيقاتي خود را روي اينترنت مي‌گذارند تا دانشمندان را به صورت مسئله‌هاي تحقيقاتي گره بزنند. امروزه پراكتر اند گمبل 53 ديده بان تكنولوژي دارد كه وظيفه آنها جستجوي نوآوريهاي خوش آتيه در خارج از شركت است. يكي از واحدهاي شركت "داو"، مجموعه‌اي از گره‌هاي كور تحقيقاتي خود را از راه پايگاه اينترنتي اعلام عمومي كرد، كه تاكنون 30 هزار دانشمند از سراسر دنيا در اين پايگاه اينترنتي اعلام عضويت كرده‌اند (290).
نويسندگاني مانند: وارنربنيس، پيتر دراكر، تام پيترز و برايان كوين همواره بر اهميت غير خطي، پيچيده و اغلب آشفته نوآوري تاكيد كرده اند و آن را فرايندي مي‌دانند كه تمامي وجوه سازمان، اعضاء و محيط آن را پوشش مي‌دهد و باور دارند كه مديريت مناسب بر فرايند نوآوري، نيازمند چيزي فراتر از عملكردهاي جا افتاده فعلي است (293).
11. حفاظت از محيط زيست به بقاي بلندمدت افراد، شركتها و جوامع گره خورده است (316). با افزايش آگاهي عمومي نسبت به اهميت محيط زيست، فشارهاي اجتماعي و هم چنين پيشرفت تكنولوژي، مسئوليت پذيري زيست محيطي در مديران افزايش يافته است. اهميت روزافزون مسايل زيست محيطي در سطح جهاني، باعث شكل گيري نسل جديدي از مديران شده كه نگاهي جدي تر به كيفيت زيست محيطي دارند. از ابتداي دهه 1990 ميلادي، دوباره مفهوم توسعه پايدار مطرح شده توسعه پايدار بر پايه مفهوم چرخه‌هاي طبيعي محيط زيست بنا شده است. در شرايط فشار فزاينده براي محيط زيست پاكتر، فقط شركتهايي دوام مي‌آورند كه برنامه‌هاي زيست محيطي را در دل فرايندهاي كاري خود وارد كرده و از عملكرد مسئولانه خود در قبال محيط زيست در راستاي هدفهاي استراتژيك بهره گيرند (334).
12. عدم قطعيت در اكثر پروژه‌هاي تجاري، حقيقتي غير قابل انكار است و تعجبي ندارد كه بسياري از پروژه‌ها شكست مي‌خورند. با اين وجود سالانه دهها هزار توسعه محصول جديد و پروژه پيچيده نيز با موفقيت تمام مي‌شوند. پژوهشها نشان داده كه ريشه اصلي خطرات توسعه محصول را مي‌توان در تغييرات سازماني و اهميت ميان رشته اي محيط كسب و كار جستجو كرد؛ پديده اي كه در پروژه‌هاي تكنولوژي ـ بنيان ابعادي دو چندان دارد (341).
از جمله يافته‌هاي چشمگير تحقيقات، اين بود كه بسياري از عوامل موفقيت در مديريت ريسك، به عامل انساني بر مي‌گردد. آن دسته از عوامل سازماني كه نيازهاي فردي و حرفه اي را ارضاء مي‌كنند، بيشترين تاثير را بر ايجاد اعتماد، احترام و اعتبار در اعضاي تيم بر جاي مي‌گذارند. مديران موفق، مي‌توانند ريسك را در همان مرحله اوليه چرخه توسعه شناسايي و با آن برخورد كنند (352).
13. بسياري از شركتهاي فعال در عرصه تكنولوژي پيشرفته، بخش عمده اي از درآمد خود را از محل قراردادهايي كاملاٌ رقابتي و شركت در مناقصه به دست مي‌آورند. كسب امتياز بالا در مناقصه، مستلزم كار تيمي نظام مند و فشرده تمامي بخشهاي پشتيبان و سازمانهاي همكار است كه داراي چهار ويژگي است (357).
براي موفقيت در مناقصه و گرفتن كار، توجه صرف به قيمت، موقعيت بازار يا شانس، كفايت نمي‌كند. گرفتن پروژه از راه شركت در مناقصه به عوامل زيادي بستگي دارد كه دست كم تا اندازه‌اي، زير كنترل مديران هستند. گام نخست در گرفتن پروژه و عقد قرارداد ارزيابي دقيق فرصت مناقصه و تصميم‌گيري درست است. اما بايد اين گام مهم با تلاش فراوان در مرحله پيش از فراخوان، تهيه پيشنهادهاي خوب و درنهايت تعامل با مشتري بعد از ارائه پيشنهاد دنبال شود (374).
يك پيشنهاد پروژه عالي بايد اين چهار پيش شرط را داشته باشد (376):
الف ـ تماس فراوان با مشتري،
ب ـ تجربه مرتبط پيشين،
پ ـ آمادگي فني براي انجام پروژه،
ت ـ آمادگي سازماني براي اجرا.
14. مديران ارشد، به خوبي دريافته اند كه تركيب ماهرانه تكنولوژي و مديريت آن، مي‌تواند مزاياي رقابتي چشمگيري داشته باشد .
خدا حافظ برای همیشه
این كاربر به درخواست خودش بن شد
مدیریت انجمن پرنس و پرنسس
صفحه 1 از 6